【正文】 、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設(shè)備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。主要依據(jù)利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展狀況和其它通信建設(shè)企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。第二十九條生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、期間費用預(yù)算。第二十七條責(zé)任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責(zé)任中心的劃分也可能隨之變化。第二十六條在公司的全面預(yù)算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預(yù)算，又編制費用預(yù)算。第二十四條會計核算處負責(zé)核算分公司各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、提供分公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。第二十三條分公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門。第二十二條分公司預(yù)算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾。第二十條分公司預(yù)算工作小組是分公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。第十八條會計核算處負責(zé)核算責(zé)任預(yù)算生成的各種信息，提供公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。第十六條預(yù)算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預(yù)算管理委員會仲裁。第十四條預(yù)算工作組是公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。第十二條預(yù)算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司經(jīng)營目標和本制度規(guī)定，確定下的預(yù)算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準本預(yù)算；當(dāng)出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改預(yù)算。第十一條預(yù)算管理委員會會議由委員會主任負責(zé)召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。第九條預(yù)算管理委員會由董事長擔(dān)任主任，總經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。第七條全面預(yù)算由公司和分公司財務(wù)部牽頭、所有職能部門和業(yè)務(wù)部門參與編制，并報預(yù)算委員會批準后執(zhí)行。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關(guān)預(yù)算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。第四條公司實行預(yù)算制度，全面預(yù)算每年編制一次，預(yù)算與會計相同。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預(yù)算主體分級編制，逐級匯總形成全面預(yù)算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預(yù)算考核，分公司對工程處進行全面預(yù)算考核；一級管理是指預(yù)算管理權(quán)限在公司。其主要任務(wù)是：（一）實現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性；（二）實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預(yù)算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結(jié)合；（三）實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預(yù)算管理之中；（四）實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，通過全面預(yù)算管理對公司預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評。第二篇：全面預(yù)算管理制度某建設(shè)股份有限公司 全面預(yù)算管理制度第一章 總則第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務(wù)收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預(yù)算管理制度。第二十二條 預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，半年度集中編制全公司年度預(yù)算調(diào)整方案，提交董事會審議，股東大會批準，然后下達執(zhí)行。各級預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異的，經(jīng)董事會通過，股東大會批準，可以調(diào)整預(yù)算；如遇特殊緊急情況可由董事長先批準支付，其后調(diào)整預(yù)算。第十九條 各部門和責(zé)任人應(yīng)當(dāng)加強對貨幣資金收支業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，嚴格控制支付風(fēng)險。對于審批人超越授權(quán)范圍審批的預(yù)算事項，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕辦理，并及時向上級部門報告。審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)預(yù)算工作授權(quán)批準制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限。第十二條 公司預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各部門和責(zé)任人必須認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。年度預(yù)算經(jīng)批準后，由董事長簽發(fā)，預(yù)算管理委員會下達，各部門和責(zé)任人組織實施。全公司年度預(yù)算方案，一般應(yīng)在上年度12 月20 日之前審批完畢。預(yù)算管理委員會對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各部門和責(zé)任人予以修正；（四）審議批準。（三）審查平衡。各部門和責(zé)任人應(yīng)按照預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出本單位預(yù)算的具體方案，及時上報預(yù)算管理辦公室。（一）下達目標。各部門和責(zé)任人年度預(yù)算方案應(yīng)當(dāng)符合本單位發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、投資計劃、籌資計劃和其他重大決議。第七條 預(yù)算管理辦公室是預(yù)算常設(shè)機構(gòu)，它直接對預(yù)算管理委員會負責(zé)并報告工作，主要職責(zé)包括：（一）制定預(yù)算管理制度及預(yù)算編制的具體程序和方法，并上報預(yù)算管理委員會審批；（二）對全公司各級單位編制的預(yù)算草案進行審查、協(xié)調(diào)、平衡，并提出具體的指導(dǎo)意見，上報預(yù)算管理委員會，匯總形成年度預(yù)算草案；（三）審查追加預(yù)算的合理性，并上報預(yù)算管理委員會審批；（四）跟蹤反饋預(yù)算執(zhí)行情況，以實事求是的原則定期提出預(yù)算調(diào)整方案，上報預(yù)算管理委員會；（五）對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價，形成全公司的預(yù)算分析報告，提交預(yù)算管理委員會；（六）在全公司范圍內(nèi)逐步推廣、完善全面預(yù)算管理辦法。第二章 部門設(shè)置與工作職責(zé)第五條 設(shè)立預(yù)算管理委員會及預(yù)算管理辦公室專門機構(gòu)具體組織預(yù)算管理工作,預(yù)算管理辦公室由財務(wù)部兼任。第三條 全面預(yù)算管理原則，包括：（一）堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理；（二）堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險控制；（三）堅持權(quán)責(zé)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。第一篇：全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理制度第一章 總則第一條 為了推行全面預(yù)算管理，規(guī)范預(yù)算編制及調(diào)整，嚴格預(yù)算執(zhí)行與考核，提高預(yù)算管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本制度。第二條 本制度有生產(chǎn)經(jīng)營活動的單位。第四條 全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)，包括：（一）預(yù)算編制與控制環(huán)節(jié)；（二）預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)（包括預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)）；（三）預(yù)算分析與考核控制環(huán)節(jié)。第六條 預(yù)算管理委員會是預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，主要職責(zé)包括：（一）根據(jù)董事會下達的戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定并審議通過公司的預(yù)算目標；（二）將經(jīng)審議通過的預(yù)算草案呈報董事會審批，再經(jīng)股東大會批準后，由董事會組織下達執(zhí)行；（三）審議通過預(yù)算管理制度及預(yù)算編制的具體程序和方法；（四）審議預(yù)算追加方案；（五）協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；（六）定期組織進行預(yù)算執(zhí)行情況績效考評，接受預(yù)算分析報告，并提出預(yù)算工作改進的意見與建議。第三章 預(yù)算編制與控制第九條 預(yù)算編制應(yīng)以董事會制定的3 年規(guī)劃目標為依據(jù)，以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，協(xié)調(diào)平衡，最終達到現(xiàn)金流量的平衡。第十條 編制年度預(yù)算，一般按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。每年12月在科學(xué)、充分的預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)董事會戰(zhàn)略目標，預(yù)算管理委員會制定出明確、切實、可行的全公司預(yù)算總體方針，具體包括經(jīng)營方針、總體目標、細分目標、有關(guān)政策、保證措施等，并下達到各部門和責(zé)任人；（二）編制上報。各部門和責(zé)任人編制的預(yù)算方案須經(jīng)本單位負責(zé)人簽章確認。預(yù)算管理辦公室對各部門和責(zé)任人上報的預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議，并上報預(yù)算管理委員會進行審議。每年12 月末，預(yù)算管理辦公室在各級預(yù)算單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出全公司年度預(yù)算初步方案，經(jīng)進一步修訂、調(diào)整后，正式編制年度預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審議，最終形成年度預(yù)算方案，并報董事會批準。（五）下達執(zhí)行。第十一條 預(yù)算變更、追加程序（一）各部門和責(zé)任人的負責(zé)人和財務(wù)人員按規(guī)定的格式向預(yù)算管理辦公室提出追加和追減預(yù)算的申請；（二）預(yù)算管理辦公室對預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，則不予通過或返回重新修訂；（三）經(jīng)預(yù)算管理辦公室審核通過后上報預(yù)算管理委員會審議，經(jīng)董事會通過，股東大會批準后下達執(zhí)行。第十七條 各部門和責(zé)任人應(yīng)當(dāng)對預(yù)算工作建立嚴格的授權(quán)批準制度，明確審批人的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。經(jīng)辦人應(yīng)當(dāng)在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準意見辦理預(yù)算工作。第十八條 各部門和責(zé)任人應(yīng)當(dāng)制定預(yù)算工作業(yè)務(wù)流程，明確預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析與考核等各環(huán)節(jié)的控制要求，并在各個環(huán)節(jié)設(shè)置相關(guān)的記錄或填制相應(yīng)的憑證，確保預(yù)算工作全過程得到有效控制。第五章 預(yù)算調(diào)整與控制第二十條 預(yù)算管理委員會正式下達執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。第二十一條 預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理委員會提出書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出具體調(diào)整預(yù)算的建議。第七章 附則第二十三條 本制度自發(fā)布之日起實施。第二條 本制度是公司全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預(yù)算管理體制。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預(yù)算，工程處對工程項目小組實行項目考核。第五條本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。第二章 組織機構(gòu)第六條為了推行全面預(yù)算管理，在公司設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，在分公司設(shè)立預(yù)算工作小組，分公司預(yù)算工作小組在公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組的指導(dǎo)下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。第八條預(yù)算管理委員會是公司實施全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，歸公司董事會領(lǐng)導(dǎo)。第十條預(yù)算管理委員會履行以下職責(zé)：（一）審查和批準公司與本制度有關(guān)的全面預(yù)算管理實施辦法，其中包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；（二）批準和下達公司的全面預(yù)算方案；（三）確認預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預(yù)算調(diào)整方案；（四）批準公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；（五）批準預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案；（六）本制度所規(guī)定的其它權(quán)限。預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。第十三條預(yù)算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預(yù)算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。第十五條預(yù)算工作組由總經(jīng)理擔(dān)任主任，財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。第十七條公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預(yù)算的編制、分析和考核等。第十九條財務(wù)管理處負責(zé)起草公司的全面預(yù)算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，進行預(yù)算的編制并報預(yù)算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。第二十一條預(yù)算工作小組由分公司經(jīng)理擔(dān)任主任，財務(wù)經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。分公司在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預(yù)算的編制、分析和考核等。第二十五條財務(wù)管理處負責(zé)起草分公司的全面預(yù)算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預(yù)算方案，報分公司經(jīng)理批準后上報公司財務(wù)部，根據(jù)公司下達的預(yù)算及考核方案進行分公司預(yù)算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點是可控利潤。第三章 全面預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)第二十八條本公司全面預(yù)算以利潤為目標，按照先專項預(yù)算，后總預(yù)算的流程編制，不同的預(yù)算主體承擔(dān)不同的