【正文】 有市場——海爾的市場鏈市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU，用戶為師——海爾的品牌營銷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)——海爾的服務(wù)觀先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑、走進去、走上去——國際化的海爾先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去“知”而在于“行”——海爾的管理之道永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言——海爾的形象第三篇：海爾集團分析報告企 業(yè) 報 告研究主題：海爾白色家電研究人：上海RPS四組（高涵）朱婷婷研究時間：2016年6月14日目 錄一、企業(yè)介紹其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。且這兩個力缺一不可。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進行實施。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！海爾集團的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。并且提高了效率，調(diào)動了積極性，為控制提供了標準。創(chuàng)新是海爾文化的核心。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進出口額第一的企業(yè)。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。第一部分：背景介紹一、海爾集團簡介：海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團公司。”第二篇：海爾集團案例分析海爾集團案例分析海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續(xù)多年列中國企業(yè)500強前30位。就拿海爾在美國建廠一例來說，當時很多人對此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。張瑞敏是一個哲商，顯然他的管理方式是通過哲學(xué)家的思維而形成的。在《金融時報》評選的“全球3O位最受尊重的企業(yè)家”中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第26位，進入全球有影響力的企業(yè)家行列。海爾CEO張瑞敏無疑已經(jīng)成了當今中國成功企業(yè)家的代表人物。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實力。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進步。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國際營銷與公關(guān)活動，為步人國際化道路打下了堅實的基礎(chǔ)。海爾集團在剛進入歐美市場時，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國際營銷，當然這必須有強大的資金做后盾。例如，人們往往認為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對于中國產(chǎn)的家電、日本產(chǎn)的絲綢，他們就不那么信任。 資金支持要有豐富的資金或較強的籌資能力，能夠開展大力度的國際營銷活動，如做國際廣告、參加國際展銷會等，以克服當?shù)叵M者的原產(chǎn)地效應(yīng)，樹立國際品牌形象。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經(jīng)驗的科研開發(fā)人員，擁有世界領(lǐng)先水平的計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)，產(chǎn)品實驗室已同世界接軌。 技術(shù)能力企業(yè)必須有較強的研發(fā)能力、設(shè)計能力和先進的生產(chǎn)制造技術(shù)，能夠開發(fā)出世界主流市場需要的產(chǎn)品。經(jīng)過三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場。美國市場是制度最為健全、競爭最為激烈、最難進入的市場。海爾先難后易的戰(zhàn)略分析海爾戰(zhàn)略上的先難后易是指海爾把目標市場定位在歐美等最具有競爭力的國際市場，然后再運用品牌的影響占領(lǐng)其他市場。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。這一階段的主要特征為：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。 國際發(fā)展期—國際化戰(zhàn)略（1998年—2005年）發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。 奠定基礎(chǔ)期—多元化戰(zhàn)略（1992年—1997年）“吃休克魚”擴展經(jīng)營是奠定基礎(chǔ)期海爾集團的公司戰(zhàn)略。海爾集團不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略： 創(chuàng)業(yè)期—名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）海爾集團創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。第一篇：海爾集團企業(yè)戰(zhàn)略管理分析海爾集團企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 1海爾集團簡介：海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團[1]實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠遠不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標準，而是要適應(yīng)市場需求，占領(lǐng)市場，并進一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營管理不好)的企業(yè)作為兼并對象。通過先吃后克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國?！皣T之內(nèi)無名牌”是海爾集團名牌戰(zhàn)略新的延伸，對于海爾這樣的大企業(yè)，國內(nèi)市場已經(jīng)不能滿足這只大鯊魚，因此，實現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。 新世紀發(fā)展期—全球化品牌戰(zhàn)略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。海爾產(chǎn)品在進入國際市場時，為自己選擇的第一個登陸點就是有“冰箱鼻祖”的德國，高舉高打，先打開最難進入的市場，逐步培育國際知名度，形成高屋建瓴之勢，然后再輻射欠發(fā)達國家市場?，F(xiàn)在，海爾在美國南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營銷中心、在洛杉磯建立的海爾設(shè)計中心已經(jīng)組合成為設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化經(jīng)營格局。并不是所有的企業(yè)都能實施這種先難后易的戰(zhàn)略手段，成功實施先難后易戰(zhàn)略要求企業(yè)必須具備相當?shù)膶嵙?，作為高知名度、高美譽度、高市場占有率的海爾當然具備實施該戰(zhàn)略的實力。海爾多年來始終堅持技術(shù)進步與技術(shù)創(chuàng)新，使它具備了“生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)造一代”的能力，平均每年開發(fā)出200多種新產(chǎn)品。對市場敏感，善于經(jīng)營的海爾正確認識到，企業(yè)的目標是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品僅是滿足需求的一個手段。所謂原產(chǎn)地效應(yīng)是指國外消費者對某產(chǎn)品的態(tài)度往往與產(chǎn)品的原產(chǎn)地有關(guān)。所以在有些情況下，原產(chǎn)地效應(yīng)會成為發(fā)展中國家家電產(chǎn)品進入國際市場的一種障礙。據(jù)統(tǒng)計，2001年海爾全球營業(yè)額達到602億元人民幣，從中國直接出口創(chuàng)匯4。 管理服務(wù)特色企業(yè)要有自己的管理特色和服務(wù)特色，樹立牢固的市場意識，創(chuàng)造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業(yè)的職工都能做得到。通過日清日高人人明白當天做到了什么程度，又與過去對比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機制。 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)要有戰(zhàn)略性眼光的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號。學(xué)海爾，學(xué)什么?首先學(xué)張瑞敏。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來，他們到中國生產(chǎn)，他們所看好的就是中國的廉價勞動力，那么，我們現(xiàn)在唯一的一個優(yōu)勢可能就是廉價勞動力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對優(yōu)勢都沒有了，所以我們到美國去，主要是獲得人才資本包括技術(shù)優(yōu)勢。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點，已進入全球化品牌階段。在不到16年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：營業(yè)額：2000年實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；利稅：1984年資不抵債，2000年實現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達到3萬人，而1984年只有800人，；品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是中國家電行業(yè)第一名牌；產(chǎn)品門類：1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群；出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個字：創(chuàng)新。第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現(xiàn)這些目標，為企業(yè)的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。 17招聘預(yù)算 17招聘渠道使用情況 17獵聘簽約分析 18優(yōu)化建議 18四、相關(guān)新聞 19企業(yè)動向新聞 19人才動向新聞 20一、企業(yè)介紹企業(yè)簡介海爾集團創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。海爾集團是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。發(fā)展歷程股東背景董事：梁海山：男，生于1966年。歷任青島海爾電冰箱總廠企管辦主任、青島海爾電冰箱股份有限公司質(zhì)量部部長、海爾集團公司認證中心干部處處長、青島海爾空調(diào)器有限總公司總經(jīng)理、黨委書記、海爾物流推進本部本部長、黨委書記，海爾集團高級副總裁、海爾集團執(zhí)