【正文】 市場競爭日益激烈的今天，三大巨頭又有何優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅呢？為此，消費調(diào)研中心ZDC首次采用SWOT分析法，對三大廠商的競爭策略進(jìn)行一一剖析，包括市場優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機(jī)會(Opportunity)與市場威脅(Threats)四方面SWOT分析法是通過分析市場優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機(jī)會(Opportunity)與市場威脅(Threats)來檢測公司的市場運營與市場環(huán)境的方法。惠普、戴爾、聯(lián)想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時刻被對手關(guān)注。戴爾全球排名第二，%，第三季度其PC出貨量為1020萬臺，%，扭轉(zhuǎn)了連續(xù)三個季度同比下降的局面。根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，2007年第三季度，%的份額，依然是全球第一名的PC廠商。隨著PC市場競爭格局日趨復(fù)雜，三強(qiáng)之間的爭霸戰(zhàn)愈演愈烈。第三篇：SWOT案例分析![定稿]全球范圍來看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場的三大巨頭。威脅：競爭對手經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)齊全，銷售額理想；競爭對手市場宣傳力度大，經(jīng)常搞產(chǎn)品講座及展會；競爭對手銷售及服務(wù)隊伍積極主動；本公司廣州市場放緩。劣勢: 缺少管理人員落實戰(zhàn)略；管理人員缺少經(jīng)驗、能力；上海辦尚無經(jīng)理，此外技術(shù)工程師、分銷人員不足；團(tuán)隊精神差，缺少溝通；職責(zé)不清楚，各自推卸責(zé)任；零配件不全，影響售后服務(wù)；經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)零散；宣傳促銷少，市場運作差；銷售人員積極性差，工作不仔細(xì)。皇冠的客戶主要是OEM廠商及經(jīng)銷商，每位銷售人員都要與直接用戶和經(jīng)銷商打交道。”(安靜 羅爭光)第二篇：SWOT分析皇冠公司的營銷策劃案例SWOT分析皇冠公司的營銷策劃案例皇冠公司是一家中美合資企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是裝配及銷售中小型壓縮機(jī)和制冷機(jī)組。他認(rèn)為：皇冠公司首先要在北京、上海、廣州三地召開大規(guī)模的產(chǎn)品發(fā)布會，并在杭州及廣州各聘用一名銷售工程師，在上海聘用一名技術(shù)工程師及一名銷售經(jīng)理；然后在北京、上海、廣州三個重點區(qū)域發(fā)展10家經(jīng)銷商，再發(fā)展8至10家大OEM廠商。他與學(xué)員們在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的想法差不多，都主張建立營銷隊伍，發(fā)展?fàn)I銷管理者，確認(rèn)各崗位責(zé)任，指定銷售管理系統(tǒng)以管理客戶與經(jīng)銷商，建立客戶服務(wù)體系等等?！彼麄冞€提出，皇冠公司可以利用賣方市場條件發(fā)揮自身產(chǎn)品優(yōu)勢，變OEM（代工）收購為自有品牌，建立中高端市場領(lǐng)導(dǎo)者形象。Threats(威脅)競爭對手經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)齊全，銷售額理想；競爭對手市場宣傳力度大，經(jīng)常搞產(chǎn)品講座及展會；競爭對手銷售及服務(wù)隊伍積極主動；本公司廣州市場放緩。Weaknesses(弱項)缺少管理人員落實戰(zhàn)略；管理人員缺少經(jīng)驗、能力；上海辦尚無經(jīng)理，此外技術(shù)工程師、分銷人員不足；團(tuán)隊精神差，缺少溝通；職責(zé)不清楚，各自推卸責(zé)任；零配件不全，影響售后服務(wù)；經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)零散；宣傳促銷少，市場運作差；銷售人員積極性差，工作不仔細(xì)?！钡诙M學(xué)員的發(fā)言則強(qiáng)調(diào)了保持品牌優(yōu)勢的必要性，他們從市場、管理和競爭三個方面進(jìn)行考慮，并制定了相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)：先是用3個月的時間進(jìn)行人員培訓(xùn)和團(tuán)隊建設(shè)；其次是在主要城市開設(shè)辦事處，辦事處人員以內(nèi)部培養(yǎng)為主，再利用一個月的時間制定經(jīng)銷商管理方案；最后用兩個月時間進(jìn)行競爭對手調(diào)查，成立專門針對中西部地區(qū)的技術(shù)支持小組。對第一組的發(fā)言，有學(xué)員表示：“他們的分析不夠詳細(xì)，沒有時間計劃，也沒有具體的責(zé)任目標(biāo)。因此他們提出，皇冠公司在戰(zhàn)略上首先要增加人力資源部門的人手，加強(qiáng)對銷售隊伍的管理；第二是要建立強(qiáng)大的售后服務(wù)隊伍，在得到客戶反饋信息后及時反應(yīng)；第三是加強(qiáng)分銷渠道。日程表與崗位目標(biāo)不可或缺案例討論結(jié)束后，第一組同學(xué)首先發(fā)言?；使诘目蛻糁饕荗EM廠商及經(jīng)銷商，每位銷售人員都要與直接用戶和經(jīng)銷商打交道?；使诠臼且患抑忻篮腺Y企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是裝配及銷售中小型壓縮機(jī)和制冷機(jī)組?；使诠镜陌咐齋WOT分析法即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)韋里克教授提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。孫一鳴指出，制定市場營銷戰(zhàn)略的本質(zhì)是對現(xiàn)有情況進(jìn)行分析，并對未來作出預(yù)測和部署?！笆袌鰻I銷人員常常希望能制定完美的營銷計劃，但這是不可能的，過于苛刻的要求反而會給公司的經(jīng)營帶來麻煩。第一篇：SWOT皇冠公司案例分析（大全）皇冠公司案例分析：SWOT分析結(jié)果以制定營銷戰(zhàn)術(shù)200598 11:47:11假設(shè)你是一家保健品公司的營銷總監(jiān)，你未必能知道上一年度中國市場補(bǔ)鈣產(chǎn)品的精確總銷量；即使對現(xiàn)狀有百分之百的了解，你也未必能作出百分之百的準(zhǔn)備。換言之，一名營銷人員恐怕永遠(yuǎn)無法制定出一份“完美”的營銷 計劃?！痹?月5日北大經(jīng)理人管理培訓(xùn)網(wǎng)、劍橋職業(yè)/專業(yè)資格證書中國認(rèn)證中心主辦的《劍橋大學(xué)高級管理總裁課程》上，劍橋國際課程講師、麥古利國際亞太地區(qū)總部區(qū)域發(fā)展總監(jiān)孫一鳴強(qiáng)調(diào)說。在此過程中，營銷人員可以靈活運用SWOT分析法這種經(jīng)典的管理工具，以此了解企業(yè)的當(dāng)前環(huán)境、未來競爭狀況，從而制定一套能適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)營銷策略。孫一鳴認(rèn)為，在運用SWOT分析法的時候，企業(yè)要將外部環(huán)境與內(nèi)部資源結(jié)合起來作系統(tǒng)分析，然后制定正確的營銷戰(zhàn)略。公司有大約60名員工，其中總經(jīng)理為澳大利亞人，在中國居住已長達(dá)8年之久，市場銷售部由1名總監(jiān)、2名地區(qū)經(jīng)理、5名銷售工程師以及2名技術(shù)工程師組成。為此，皇冠公司管理層馬上就要召開管理會議，探討下一步的工作重點。他們將團(tuán)隊組織架構(gòu)及執(zhí)行力作為主要考慮因素，認(rèn)為公司的主要問題在于人力資源方面：由于管理層缺乏經(jīng)驗，造成了部門員工的職責(zé)不清，責(zé)任感不強(qiáng)，戰(zhàn)斗意志較弱等問題，所以加強(qiáng)員工組織建設(shè)應(yīng)是首要工作。在戰(zhàn)術(shù)上，公司則需要加強(qiáng)零配件庫存管理，讓管理層持股以強(qiáng)化激勵機(jī)制?！睂O一鳴贊同道：“是的，在進(jìn)行SWOT分析時，要制定詳細(xì)的個人行動計劃書，確定目標(biāo)、執(zhí)行者以及操作流程。關(guān)注I、Me、My、Mine、MyselfStrengths(強(qiáng)項)公司總體目標(biāo)及戰(zhàn)略清晰；產(chǎn)品線95%齊全；產(chǎn)品質(zhì)量高，市場認(rèn)可度高；價格戰(zhàn)略被市場接受；庫存齊全。Opportunities(機(jī)會)市場潛力大；國內(nèi)經(jīng)濟(jì)狀況好；賣方市場。第三組的發(fā)言則指出：前兩組的計劃都存在嚴(yán)重缺漏，“前兩個小組概括問題時都忽視了企業(yè)文化建設(shè)，包括員工歸屬感和高效員工的影響力等因素。接下來，孫一鳴公布了自己的參考答案。在未來6個月的戰(zhàn)術(shù)制定方面，他的看法與學(xué)員們稍有不同。最后，孫一鳴總結(jié)說：“作為一種分析工具，SWOT本身并沒有實用價值，它的價值來自于進(jìn)行SWOT分析之后產(chǎn)生的結(jié)果，更來自隨后對癥下藥式的解決方案。公司有大約60名員工，其中總經(jīng)理為澳大利亞人，在中國居住已長達(dá)8年之久，市場銷售部由1名總監(jiān)、2名地區(qū)經(jīng)理、5名銷售工程師以及2名技術(shù)工程師組成。優(yōu)勢：公司總體目標(biāo)及戰(zhàn)略清晰；產(chǎn)品線95%齊全；產(chǎn)品質(zhì)量高，市場認(rèn)可度高；價格戰(zhàn)略被市場接受；庫存齊全。機(jī)會：市場潛力大；國內(nèi)經(jīng)濟(jì)狀況好；處于賣方市場。對此，我認(rèn)為作為一種分析工具，SWOT本身并沒有實用價值，它的價值來自于進(jìn)行SWOT分析之后產(chǎn)生的結(jié)果，更來自隨后對癥下藥式的解決方案。惠普是全球PC市場占有率第一的廠商，戴爾在美國PC市場上更勝一籌，而聯(lián)想則在本土中國市場的優(yōu)勢更為明顯。以下ZDC統(tǒng)計出2007年第三季度全球PC廠商市場占有率的狀況。得益于零售商和其他分銷渠道的強(qiáng)勁銷售以及筆記本電腦的市場需求，惠普連續(xù)兩個季度PC出貨量同比增長超過30%。聯(lián)想繼續(xù)保持排名第三的位置，%，%。如今，三大國際品牌之間的廝殺已經(jīng)幾近白熱化。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。一、惠普SWOT分析(一)市場優(yōu)勢(Strengths)市場銷量惠普在PC市場一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長態(tài)勢。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達(dá)到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向。其二，惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動技術(shù)的HP Compaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理。2006年在成功實施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普目前在4級城市的覆蓋已有一定的規(guī)模。而在中國電腦市場，雖然惠普的強(qiáng)勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。產(chǎn)品布局存在缺陷根據(jù)ZDC的關(guān)注度數(shù)據(jù)顯示。另外。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數(shù)增長。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機(jī)會?！睋?jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場在中國，市場上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業(yè)可以比擬。盡管網(wǎng)吧市場單機(jī)售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用。(四)市場威脅(Threats)其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價格下降，使產(chǎn)品利潤相比以前有不同程度的降低。二、戴爾SWOT分析(一)市場優(yōu)勢(Strengths)市場份額由于美國城市分布的特點及稅收政策，戴爾的網(wǎng)絡(luò)/電話直銷，在美國市場的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在中國市場。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28%。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。零庫存零庫存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)，這樣就要求對用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。了解客戶需求戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。(二)競爭劣勢(Weakness)直銷模式在中國市場遇到了阻力一方面，店面銷售更符合中國消費者選購消費類電子產(chǎn)品的消費習(xí)慣與消費趨勢。新興市場無力突圍對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場，而個人消費市場和新興市場成為其兩大軟肋。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢在這些新興市場上似乎難以發(fā)揮出來。消費類PC市場處于劣勢不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費市場的飛速發(fā)展，而聯(lián)想在中國市場的成功也是基于消費市場。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務(wù)銷售90%；另一部分為中小企業(yè)和個人消費者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過分注重企業(yè)高端客戶，而未能把握住消費類PC大勢。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進(jìn)軍零售市場，這將有效拉動戴爾的銷售業(yè)績，成為其進(jìn)一步提升業(yè)績的有效措施。另外，對于面板廠商來說。戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPS M1330具有競爭力的機(jī)型。(四)市場威脅(Threats)其一，在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。其二，從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯(lián)想擁有強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優(yōu)勢。其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進(jìn)軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在