【正文】 多少，這是個問號。但是效果也有了，今年的開發(fā)成績在這里放著呢。初步印象我覺得開發(fā)部相當(dāng)不錯，當(dāng)然今年成績也很大，肖總、石軍偉他們帶領(lǐng)的還是不錯，幾乎是兩耳不聞窗外事，一心伏案做標(biāo)書。別人對我說什么我雖然不發(fā)表意見，但我能聽到心里去。如果抱著這種思想狀態(tài)下現(xiàn)場，項目部能夠看得起你嗎？能不到處去出賣你嗎？同志們都可以想一想，判斷一個人怎么樣，我們自己心里都有桿秤。不能真正的幫現(xiàn)場去解決問題。我們的服務(wù)部門人再多，不能說不重要，但它是不正常的。還有，有的人拿工程師待遇，可什么也不會干，最后看大門，看大門比現(xiàn)場干活該拿工程師錢的人還高，這樣公平嗎？干活的人他愿意干嗎？這個時候他不再考慮他拿多少錢，而是在考慮某些人不該拿的比他多，這都是人之常情。七局成立以后，又回到了檔案工資，已經(jīng)封存了多年的檔案工資又拿出來，恰恰檔案工資挫傷部分員工的積極性，挫傷了年輕人的進(jìn)取心，也傷害了我們的責(zé)任心。這就分區(qū)域梯次管理、分級管理的大概思路。原則上正常的協(xié)調(diào)費用，公司報銷，不讓項目部出，別讓他們拿話柄。要讓年輕人，有近期希望（就是是工進(jìn)度、成本、開發(fā)，責(zé)任跟項目經(jīng)理同等對待，如果開發(fā)到項目，給予重獎，獎勵多少可以研究，項目經(jīng)理同等對待。只要你能培養(yǎng)出來，你就可以往上升，只要有機(jī)會，從這條路出來的副經(jīng)理，也可以當(dāng)小項目經(jīng)理。要從制度上，形成自覺培養(yǎng)人才的機(jī)制。確實現(xiàn)在你已經(jīng)能勝任技術(shù)主管的工作了，可以拿技術(shù)主管的待遇，不能說你有才干，企業(yè)效益不好，而不分配工作崗位給你，這要體現(xiàn)公平公正。如果沒人接替，繼續(xù)當(dāng)技術(shù)主管，不能當(dāng)總工。從技術(shù)員到技術(shù)主管到總工，再到項目經(jīng)理。我覺得人才培養(yǎng)梯次，基本上分兩條路。特殊情況確實沒有人，通過評審一致認(rèn)為某個人有能力，也可以去做項目經(jīng)理，但這是特殊情況。架子隊建設(shè)一直困擾著七局，也困擾著鄭州公司，都認(rèn)為架子隊不好組建。剛才已經(jīng)簡單說過，下午開會要對事故嚴(yán)肅處理，要采取激勵措施、建立舉報制度、督察制度等。我最重要，是指每一個人的崗位都是最重要的。10日工作會、11日民主生活會上我還要講?？赡苓€有別的優(yōu)勢，但就我分析這五大優(yōu)勢，足矣令我們奮起直追。目前為止沒有放出壓縮基建投資的信號，特別是公路建設(shè)蓬勃的發(fā)展，加上軌道交通和地鐵，這給振興公司提供了良好的客觀條件和機(jī)遇。在公司管理研討會上的講話總經(jīng)理 杜翔斌（2011年01月04日）根據(jù)錄音整理同志們：今天本來不想給大家說太多，可常書記說，要給大家吹吹風(fēng)，關(guān)于政策的變化，應(yīng)該讓大家都知道，我覺得也很有道理，也就匯報一下上班三天以來所想的一些問題。第一篇：在管理研討會上的講話要情通報第1期中鐵七局集團(tuán)鄭州工程有限公司 二〇一一年一月八日【編者按】： 1月4日，公司在二樓會議室召開了管理研討會，總經(jīng)理杜翔斌做了重要講話。現(xiàn)將該講話予以編發(fā)，請機(jī)關(guān)各部（室），各項目部認(rèn)真組織學(xué)習(xí)。近幾年國家基建形勢大好。公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子是非常團(tuán)結(jié)的班子，是和大家一心的班子、是和大家榮辱與共的班子，我們是一家人。因此，大家要樹立信心。其次，我的理念：雷厲風(fēng)行、腳踏實地、我最重要。下一步的方向，以公平公正為原則、以獎罰分明為措施、以提高收入為手段、以思想引導(dǎo)為輔助，在最短的時間內(nèi)凝聚人心、形成合力，為公司健康發(fā)展而奮斗！二、下一步組建采取的措施重手抓安全，確保安全質(zhì)量新局面。堅決推進(jìn)架子隊建設(shè)，現(xiàn)實真正意義上的架子隊。前幾年我也認(rèn)為不好組建，經(jīng)過近幾年的觀察和深入思索，我認(rèn)為架子隊組建工作不是太大的問題，昨天看鐵道部盧部長一篇講話搞，覺得領(lǐng)導(dǎo)想法確實不一樣，如果架子隊真正成立了，總體原則。以后項目經(jīng)理競爭的主要指標(biāo)，不在于他的報價，在于他對安全質(zhì)量的控制能力和兌現(xiàn)合同能力，以此為契機(jī)，形成人才培養(yǎng)的梯次。第一條：技術(shù)之路。比如，技術(shù)主管想當(dāng)總工，必須推薦一個人來接替你，還要簽訂推薦責(zé)任書，要起連帶責(zé)任的。可能你帶的徒弟，都能勝任技術(shù)主管這個職務(wù)，我們推行新薪酬制度后，他們都可以拿到主管級別的待遇，但是需要項目部項目經(jīng)理、項目總工評審。當(dāng)然要當(dāng)總工，上任之前必須也要推薦一個人，沒人接替，你一樣不能走；項目總工，只要培養(yǎng)出人才了，也有人接替你了，可以競爭當(dāng)項目經(jīng)理。對于一些技校生、大專生不能當(dāng)總工就沒有出路了嗎？不對，第二條出路：項目部要優(yōu)先使用技校生和大專生到現(xiàn)場去干領(lǐng)工員和安全員，經(jīng)過一兩年的鍛煉，培養(yǎng)他們往安全總監(jiān)和副經(jīng)理方向發(fā)展，這也是梯次培養(yǎng)。不能把人上升之路給封住，要從制度上，形成自覺培養(yǎng)人才的機(jī)制。區(qū)域經(jīng)理所管轄范圍內(nèi)，包括業(yè)主協(xié)調(diào)等的費用，給哪個項目協(xié)調(diào)，哪個項目出費用。區(qū)域分完以后，每個領(lǐng)導(dǎo)配一輛車，便于管理。六、修正薪酬制度在10年前，我們鄭州公司都已經(jīng)實行了崗位工資制度，一崗一薪，易崗易薪，工作崗位與待遇掛鉤，崗位工資加績效工資加工齡工資?，F(xiàn)在現(xiàn)場很多年輕人，都是近兩年剛畢業(yè)的學(xué)生，想從他們中提拔一個技術(shù)主管很難，我不反對實習(xí)期間公司為了留人，給予安家費這種高待遇，可有些人就是助理工程師，他拿著助理工程師工資收入，要比我們干多年的工人要高很多，那么老工人們心里怎么想？是不是挫傷了積極性和責(zé)任心？對于拿助工待遇，不能勝任工作的，就要回到技術(shù)員的工資收入水平上，不可能一直高工資供著。我們現(xiàn)場的安全員大部分都二線部門或者是服務(wù)部門，這沒有什么值得推敲討論的，大家也應(yīng)該承認(rèn)。不在鄭州公司的時候聽到好多說法，說鄭州公司機(jī)關(guān)不作為，沉不下去指導(dǎo)工作。有問題了才去去現(xiàn)場，從內(nèi)心上不是抱著解決問題的目的去的，而是想著在自己的小利益上怎么轉(zhuǎn)圈，提出了問題卻不幫助解決，有可能給你兩條煙就不再說話了，甚至是想到了別的什么事上。第一次在見面會上說了，對鄭州公司的關(guān)心程度，因為她也是我的老家，雖然不想來，但是我對她的關(guān)心一直都存在。目前我們機(jī)關(guān)，有哪個部門或者哪位同志沒事的時候，會想哪個項目部或者哪個部門有問題呢？我是不是去深究一下？是不是打電話落實一下呢？我們是哪位部長這樣做了還是哪位同志這樣做了？恐怕不多，但不能說沒有。這是我個人的感覺。我在工地跑的時候，看郭治文同志是這兒典禮、那兒開工一直沒閑著，當(dāng)然其他的同志也都在下現(xiàn)場。么行為？這是一種剝削行為，一種不勞而獲的行為！公司領(lǐng)導(dǎo)班子站在員工的角度上來對待大家的話，就不能這樣做，要拿績效來對待人，該解決的問題，如果兩個人都要解決的問題，只有一個名額，那么誰工作出色給誰，這樣才顯示公平公正。我和常書記下決心，這種事情在公司我在位期間一件都不能發(fā)生，有什么事情需要解決，我們會統(tǒng)一平衡，能解決盡最大能