【正文】 興趣話題 ? 每個經(jīng)銷商負(fù)責(zé)一個話題 ? 邀請行業(yè)專家作報告 ? 會議也討論一些實際生意問題，如廣告商的選擇等 ? 組織經(jīng)銷商參觀最優(yōu)秀的經(jīng)銷商運作 說明 邀請 20人左右同類經(jīng)銷商參加，形式可模仿美國同類經(jīng)銷商 20人會議 邀請同城市 /省份的經(jīng)銷商參加 參觀本地區(qū)最佳實踐的經(jīng)銷商 區(qū)域經(jīng)理發(fā)送季度性/半年性的簡報 效果 費用 大 中 中 小 48 Audi/031012/SHPR(2023GB) 重新設(shè)計銷售人員業(yè)績獎勵計劃可以使獎勵計劃與公司目標(biāo)一致，從而加強(qiáng)區(qū)域管理 說明： 該獎勵計劃考核結(jié)果，對結(jié)果的考核會促使銷售人員去支持、發(fā)展經(jīng)銷商，并收集市場信息 該獎勵計劃未將銷售政策的遵守及重大項目的實施包括在內(nèi)，因為銷售人員的職責(zé)及對未來職業(yè)的關(guān)注會促使他們履行相應(yīng)職責(zé)。奧迪是否需要對現(xiàn)有的營銷政策進(jìn)一步調(diào)整以樹立更為明確的考核重點？ 資料來源 ： 一汽－大眾 /奧迪 。充實一汽 大眾 /奧迪的推廣實施隊伍，以及加強(qiáng)高層人員與經(jīng)銷商的溝通將是保證項目持續(xù)有效推廣的關(guān)鍵 14 Audi/031012/SHPR(2023GB) 項目小組力求通過全面的深入分析挖掘造成經(jīng)銷商經(jīng)營質(zhì)量和盈利能力參差不齊的主要原因 經(jīng)銷商內(nèi)部管理 可能的主要原因 ? 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)要求是否清晰、明確 ? 人員招聘是否滿足各崗位的素質(zhì)和數(shù)量要求 ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是否完備以達(dá)到指導(dǎo)人員行為的目的 ? 是否建立良好的跟蹤和分析流程 /機(jī)制以確保各主要工作得到有效實施 ? 內(nèi)部培訓(xùn)是否及時、有效以提高各級人員的能力 ? 業(yè)績考核是否和滿意度掛鉤 ? 考核方式是否公正、合理并通過考核拉開人員的薪酬差距 ? 是否提供充分的職業(yè)發(fā)展機(jī)會以保留人才 ? 資金管理是否保障資金的充足和流動 ? 資金投入是否合理以保證利潤最大化 關(guān)鍵議題 組織結(jié)構(gòu) 人員招聘 業(yè)務(wù)流程 培訓(xùn)發(fā)展 業(yè)績考核 財務(wù)管理 一汽－大眾 /奧迪對經(jīng)銷商的管理 可能的主要原因 ? 標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范是否完備并達(dá)到領(lǐng)先水平 ? 區(qū)域管理是否強(qiáng)化對經(jīng)銷商經(jīng)營規(guī)范的監(jiān)控并指導(dǎo)經(jīng)銷商提高和改善經(jīng)營能力 ? 現(xiàn)有的培訓(xùn)體系是否對保證人員素質(zhì)要求，提高經(jīng)銷商人員能力起到持續(xù)支持的作用 ? 廠商是否提供其他支持以幫助經(jīng)銷商共同提高人員忠誠度 ? 營銷政策是否有力推動經(jīng)銷商提高客戶滿意度 關(guān)鍵議題 標(biāo)準(zhǔn)制定 區(qū)域管理 培訓(xùn)支持 營銷激勵 資料來源 : 麥肯錫分析 15 Audi/031012/SHPR(2023GB) 業(yè)務(wù)流程、現(xiàn)場培訓(xùn)以及激勵制度的欠缺是造成經(jīng)銷商業(yè)績差距的主要原因 描述 可能的主要原因 關(guān)鍵議題 奧迪經(jīng)銷商現(xiàn)有表現(xiàn) ? 部分經(jīng)銷商招聘流程缺乏嚴(yán)格規(guī)范，例如某經(jīng)銷商的 6名銷售人員中只有 1名擁有駕駛執(zhí)照，且大都是中專水平 ? 高素質(zhì)的、符合奧迪?汽車醫(yī)生?要求的服務(wù)顧問相對稀缺 ? 部分經(jīng)銷商的人員配臵不能適應(yīng)迅速增長的業(yè)務(wù)規(guī)模 人員招聘 ? 目前經(jīng)銷商的財務(wù)管理沒有顯著問題，經(jīng)銷商資金較為充足 ? 但未來在資金投放效率上有待進(jìn)一步提高，以確保資金使用的有效性和利潤最大化 財務(wù)管理 ? 部分經(jīng)銷商內(nèi)部剛剛建立起詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程以指導(dǎo)人員對奧迪核心流程的執(zhí)行 ? 經(jīng)銷商尚未建立起有效的管理跟蹤體系 (如銷售和售后服務(wù)滿意度回訪，客戶反饋 /投訴處理流程等 )以確保規(guī)范流程得到全面有效執(zhí)行 ? 經(jīng)銷商面對已有數(shù)據(jù)缺乏充分的分析整理，難以衡量人員在不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)績表現(xiàn) 業(yè)務(wù)流程 ? 部分經(jīng)理人員限于工作任務(wù)和時間分配、或是自身素質(zhì)，難以提供有效的指導(dǎo) ? 部分經(jīng)銷商內(nèi)部培訓(xùn)的頻率較低，培訓(xùn)針對性也難以針對不同人員不同階段的需求 (如服務(wù)顧問的培訓(xùn)仍以技術(shù)為主 ) 培訓(xùn)發(fā)展 ? 大部分經(jīng)銷商對銷售和售后服務(wù)人員的業(yè)績考評中不包含對客戶滿意度的考核要求 ? 現(xiàn)有的評估方式 /過程有些完全是定性的主觀評定，同時缺乏透明度 ? 經(jīng)銷商內(nèi)部缺乏對人員的中長期職業(yè)生涯規(guī)劃，影響對優(yōu)秀人才的保留 業(yè)績考核 出色 薄弱 資料來源 ： 經(jīng)銷商訪談，麥肯錫分析 ? 隨著提高滿意度和加強(qiáng)市場開拓能力的需求增加 ,經(jīng)銷商的組織結(jié)構(gòu)可能需要進(jìn)一步調(diào)整 (如設(shè)臵和強(qiáng)化獨立的客戶服務(wù)和管理部門 ) 組織結(jié)構(gòu) 16 Audi/031012/SHPR(2023GB) 經(jīng)銷商缺乏跟蹤和衡量人員行為表現(xiàn)的系統(tǒng)管理工具和流程 非全面 行為跟蹤 業(yè)績衡量 最佳做法 ? 列出業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的詳細(xì)行為要求 ? 提供給銷售及服務(wù)人員相關(guān)表格以記錄所做事項 ? 有獨立的人員定期對銷售和售后服務(wù)的活動表現(xiàn)進(jìn)行核查 ? 衡量銷售和服務(wù)人員在各個環(huán)節(jié)的業(yè)績表現(xiàn)以確認(rèn)主要的差距所在 (如客戶轉(zhuǎn)換率低 )，以及造成差距 /問題的根源 ? 根據(jù)內(nèi)部比照確定各人員的改進(jìn)目標(biāo)和行動計劃 舉例 ? 業(yè)務(wù)流程管理工具不健全 – 客戶檔案只要求包括姓名、性別、聯(lián)系方式等基本信息 – 對服務(wù)預(yù)約工作缺乏詳細(xì)的流程規(guī)范 ? 人員活動監(jiān)控不嚴(yán) – 客戶信息分散在各人員手中 – 銷售人員每天自己報告潛在客戶的接觸數(shù)量 – 滿意度回訪的執(zhí)行力度和有效性低 ? 缺乏數(shù)據(jù)分析以了解銷售和服務(wù)人員的改進(jìn)重點 – 沒有計算客戶轉(zhuǎn)換率 – 對于服務(wù)顧問，基本沒有對業(yè)績表現(xiàn)的衡量和分析（如預(yù)檢準(zhǔn)確率等） ? 衡量方式不盡合理 – 銷售人員潛在客戶接觸數(shù)量根據(jù)總機(jī)轉(zhuǎn)接的?所有?電話數(shù)量統(tǒng)計 奧迪經(jīng)銷商現(xiàn)有表現(xiàn) 資料來源 ： 經(jīng)銷商訪談，麥肯錫分析 客戶檔案 客戶名稱 : XXX 聯(lián)絡(luò)信息 : XXX 女 ? 男 ? 出生日期 /年齡段 ~30 電話聯(lián)系接待人 : ABC 進(jìn)入展廳，接待人 : ? ? 感興趣的型號 XXX XXX ? 顏色 XXX XXX ? ? ? 信息來源 廣告 推薦 : XXX ? ? 日期 聯(lián)系信息 經(jīng)理注釋 1/2 ? 為岳父買一輛車 ? 現(xiàn)在擁有一輛寶馬 第一次聯(lián)系 : 日期 /時間 1/2, 2023 客戶銷售總結(jié) 銷售人員 第一次聯(lián)系 二次接觸 總計聯(lián)系 試車次數(shù) 試車比例 成交數(shù) 成交比例 Kevin 8 2 10 6 60% 2 20% Antonio 4 5 9 3 33% 3 33% …… …… …… …… …… …… …… …… 17 Audi/031012/SHPR(2023GB) 經(jīng)銷商人員沒有接受足夠的現(xiàn)場培訓(xùn)及指導(dǎo) 非全面 ? 定期的現(xiàn)場培訓(xùn)以配合和強(qiáng)化廠家的培訓(xùn) ? 根據(jù)人員的不足之處和發(fā)展需求有針對性的設(shè)計培訓(xùn)課程 ? 互動有效的培訓(xùn)方式 最佳做法 “我們只是在有問題需要討論時才不定期的舉行銷售會議 ? “我自己給員工作培訓(xùn)，但時間實在有限 ? “我們只有一位銷售人員還沒有參加廠家的培訓(xùn)，但是我并不清楚具體的課程，他們參加的課程好像都不同 ? “我們對服務(wù)顧問的培訓(xùn)也采用‘角色扮演’的方式，但最終變成模擬客戶的那些服務(wù)顧問們發(fā)泄情緒的機(jī)會? 經(jīng)銷商表述 ? 部分經(jīng)銷商內(nèi)部培訓(xùn)較為有限 ? 經(jīng)理人員用于人員指導(dǎo)的時間較少，同時有些經(jīng)理自身素質(zhì)一般 ? 培訓(xùn)需要及個人優(yōu)缺點基本上不清楚 ? 以普及培訓(xùn)為主，缺乏針對個人的個性化培訓(xùn) ? 以課堂授課為主，即便運用?角色扮演?的效果也一般 奧迪經(jīng)銷商現(xiàn)有表現(xiàn) ? 銷售 /服務(wù)部門每周舉行有關(guān)產(chǎn)品知識和客戶技巧等方面的培訓(xùn) ? 銷售 /服務(wù)經(jīng)理定期給予各人員半小時的個人指導(dǎo) ? 培訓(xùn)主管根據(jù)滿意度結(jié)果等制定課程 – 針對人員銷售態(tài)度差的問題開展專門的銷售禮儀培訓(xùn) ? 針對關(guān)鍵崗位的人員發(fā)展需求制定個性化的培訓(xùn)內(nèi)容 ? 廣泛采用?角色扮演?的形式來模擬實際的客戶接觸情景，并及時通過現(xiàn)場指導(dǎo)整理、總結(jié)改進(jìn)需求 舉例 資料來源 ： 經(jīng)銷商訪談，麥肯錫分析 18 Audi/031012/SHPR(2023GB) 人員的業(yè)績考核沒有很好地與期待的業(yè)績表現(xiàn)聯(lián)系起來同時缺乏量化的衡量指標(biāo) 業(yè)績考核的原則 資料來源 ： 奧迪經(jīng)銷商訪談；麥肯錫分析 最佳做法舉例 ? 銷售人員的業(yè)績指標(biāo)包括 – 銷售業(yè)績（銷量 +利潤率+保險 /按揭收入） – 客戶滿意度 業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定與理想的人員業(yè)績表現(xiàn)緊密掛鉤 奧迪經(jīng)銷商現(xiàn)有表現(xiàn) ? 人員的業(yè)績指標(biāo)大都只考核業(yè)績而不考核滿意度 舉例 ? 銷售人員收入 =基本工資 +基于銷量的提成 ? 服務(wù)顧問收入 =基本工資 +基于維修量的提成 ? 業(yè)績考核體系公開、透明，各級人員都能根據(jù)自身表現(xiàn)明確計算薪酬水平 業(yè)績指標(biāo)的衡量評估方式以及與薪酬的掛鉤方式可量化和透明 ? 對指標(biāo)的評估以定性為主，考核方式較為模糊，空泛 ? 業(yè)績指標(biāo)與薪酬之間的具體掛鉤方式不明確，同時在公司內(nèi)部缺乏透明度 ? ?我們知道年終獎和公司整體業(yè)績掛鉤，但到底發(fā)多少每次都是董事長說了算? 管理人員考核標(biāo)準(zhǔn) 注釋 評估 項目 好 客戶管理 差 目標(biāo)完成 好 工作能力 : : ? 設(shè)立評級制度，提供人員職業(yè)發(fā)展機(jī)遇，同時統(tǒng)一的評級體系使人員有更多的流動機(jī)會 業(yè)績考核結(jié)果不僅與薪酬掛鉤，更和人員的職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系 ? 尚未建立起公正的體系來選拔人才，對人員的職業(yè)生涯規(guī)劃較為薄弱 ? ?我們很多人員離開并不是因為薪酬，而是他們覺得缺少發(fā)展機(jī)遇? 19 Audi/031012/SHPR(2023GB) 一汽－大眾 /奧迪在經(jīng)銷商業(yè)績管理和支持方面的不足也是造成經(jīng)銷商業(yè)績參差不齊的主要原因 出色 薄弱 關(guān)鍵議題 可能的主要原因 奧迪現(xiàn)有表現(xiàn) 描述 標(biāo)準(zhǔn)制定 ? 已經(jīng)制定了較為完善的經(jīng)銷商管理體制和標(biāo)準(zhǔn)流程，但部分流程可能需要進(jìn)一步完善（如目前的試乘試駕協(xié)議中對人身意外的責(zé)任歸屬并沒有明確規(guī)定） 區(qū)域管理 ? 銷售和服務(wù)區(qū)域管理人力資源不足，限制一汽 大眾 /奧迪的管理力度 ? 區(qū)域銷售經(jīng)理的大部分時間用于分配銷量指標(biāo)而不是管理經(jīng)銷商 ? 缺乏提高經(jīng)銷商管理效率的流程和工具指導(dǎo) ? 區(qū)域管理人員的薪酬沒有和管理成效相掛鉤（如區(qū)域銷售經(jīng)理的薪酬基本為固定工資，區(qū)域服務(wù)經(jīng)理薪酬中與DIA結(jié)果掛鉤的浮動部分也僅為 23%） 培訓(xùn)支持 ? 培訓(xùn)體系尚未完全建成，仍主要集中在基礎(chǔ)知識和技術(shù)的培訓(xùn)上 ? 現(xiàn)有培訓(xùn)課程的覆蓋廣度和培訓(xùn)效果不及主要競爭對手 營銷激勵 ? 經(jīng)銷商總體滿意度較高 ? 但指標(biāo)結(jié)構(gòu)和考核方法仍有進(jìn)一步改善的潛力，同時一汽 大眾 /奧迪可以加強(qiáng)對優(yōu)秀經(jīng)銷商的激勵力度 資料來源 ： 奧迪經(jīng)銷商訪談；麥肯錫分析 20 Audi/031012/SHPR(2023GB) 區(qū)域經(jīng)理的時間分配 一汽－大眾 /奧迪對經(jīng)銷商的區(qū)域銷售管理急待改進(jìn) 奧迪 國際最佳做法 國際最佳做法 ? 頻繁拜訪經(jīng)銷商 ? 提供有價值的現(xiàn)場支持 – 每月評估經(jīng)銷商表現(xiàn)并與之溝通討論 – 確認(rèn)經(jīng)銷商應(yīng)采取的改進(jìn)舉措并提供所需支持 – 推廣最佳做法 ? 定期跟蹤和評估 別克 ? 每月至少一次 ? 幫助經(jīng)銷商提高經(jīng)營和管理能力 – 花半天時間觀察經(jīng)銷商相對于預(yù)先設(shè)臵的考核事項的表現(xiàn)情況 – 及時向經(jīng)銷商反饋，形成對改進(jìn)方向的共識 – 與經(jīng)銷商討論行動計劃以消除差距 – 定期收集及分享最佳做法 (如組織經(jīng)銷商訪問表現(xiàn)優(yōu)良的經(jīng)銷商 ) ? 保持與經(jīng)銷商之間充分的交流以了解和掌握改進(jìn)進(jìn)程 奧迪 ? 每月一次左右 ? 主要圍繞銷售完成情況 – 花大部分時間與經(jīng)銷商的經(jīng)理人員討論銷售情況