【正文】 會議的方式討論部門經(jīng)營計劃與預(yù)算 預(yù)算總報告 ? 復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報告 發(fā)布預(yù)算總報告，確定部門KPI考評值 精品資料網(wǎng) 預(yù)算大綱 —— 目標(biāo)性的界定指標(biāo) 預(yù)算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作重點的落實 預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的指針 作用 預(yù)算大綱應(yīng)由所高層管理者團(tuán)隊共同制定 預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對組織編制公司的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算 編制方式 編制依據(jù) 預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來計劃期經(jīng)營目標(biāo)以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標(biāo) 去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù) 精品資料網(wǎng) 公司整體目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo) 非財務(wù)目標(biāo) 收入目標(biāo) 成本目標(biāo) 費用目標(biāo) 稅收目標(biāo) 利潤目標(biāo) 市場目標(biāo) 服務(wù)目標(biāo) 人才目標(biāo) 開發(fā)目標(biāo) 。 精品資料網(wǎng) 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報告三 ） 機(jī)密 績效管理實施方案討論稿 萬向集團(tuán)一體化市場物流咨詢項目 精品資料網(wǎng) 報告說明 ，各項工作仍在起步階段，本報告關(guān)注的重點是盡可能詳細(xì)地進(jìn)行績效管理體系的總體介紹、指標(biāo)體系的詳細(xì)分解，為普通公司開展有效的績效管理提供整體思路 KPI考評體系、計劃預(yù)算體系、目標(biāo)管理體系作了介紹，然后重點對普通公司 2023年的計劃預(yù)算大綱進(jìn)行了指標(biāo)分解，提出了普通公司 2023年部門經(jīng)理以上管理人員的 KPI指標(biāo)內(nèi)容，并提出了實施績效管理的思路 ，一方面要根據(jù)不同的階段工作重點改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著普通公司在績效管理上的經(jīng)驗積累不斷加大考評的力度和深度 精品資料網(wǎng) 建立績效管理體系的目標(biāo) 1. 規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財務(wù)目標(biāo) / 非財務(wù)目標(biāo)） 2. 明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營風(fēng)險 3. 及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導(dǎo)幫助 4. 配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達(dá)到公平 /公開的激勵 5. 配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機(jī)制 精品資料網(wǎng) 普通績效管理體系設(shè)計和實施的總體思路 公司戰(zhàn)略 ?建立一體化市場物流平臺 設(shè)定績效目標(biāo) ? 短期目標(biāo) ? 長期目標(biāo) 確認(rèn)績效障礙 ? 人員 ? 資金 ? 流程 克服績效障礙 ? 人員 ? 資金 ? 流程 監(jiān)控與評估 ? 平衡考績表 ? 例外部分 ? 行動計劃 獎勵與指導(dǎo) ? 表現(xiàn) ? 表揚(yáng) ? 承認(rèn) 我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？ 需要采取什么行動？ 我們進(jìn)步了多少？ 什么是我們的障礙？ 我們鼓勵了正確的行為嗎？ ?公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo) ?將各子目標(biāo)分解到各職能部門和各 DC，形成各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo) ?對各部門和 DC可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行篩選，形成各部門和 DC的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo) ?確定各部門和 DC的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)的權(quán)重 本方案的工作重點 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡(luò) ?一流的汽車零部件流通品牌 ?三年內(nèi)銷售規(guī)模達(dá)到 10億 精品資料網(wǎng) 完整的績效管理體系以 KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段 業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人 KPI考核體系 薪資激勵體系 計劃、預(yù)算、流程體系 權(quán)限 / 崗位職責(zé) 職務(wù)等級序列 薪資等級序列 對位 ?以年薪制為核心的薪酬體系 ?將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分（職級不同，比例不同） ?浮動部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計算發(fā)放 ?將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤 ?制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃 ?制定公司預(yù)算大綱 ?明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé) ?對每階段工作進(jìn)行及時準(zhǔn)確的計劃和預(yù)算安排 ?工作中嚴(yán)格按照流程辦事 ?在計劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評體系 ?業(yè)績指標(biāo)考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度 精品資料網(wǎng) 員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié) ： 計劃、輔導(dǎo)、評價和激勵 計劃 輔導(dǎo) 績效管理 ? 制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo) ? 由主管與員工填寫 ? 季度 KPI計劃表 ? 定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助 ? 根據(jù)實際情況調(diào)整目標(biāo) ? 對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價 ? 制定下一個季度的目標(biāo) ? 提出改進(jìn)計劃 ? 計算提成、獎金 ? 提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議 激勵 評價 ? 二級考核，明確管理層級 ? 管理者與員工深度參與 ? 評價結(jié)果可以用比例作為控制參考 ? 半年度進(jìn)行管理者 360度評估 精品資料網(wǎng) 遠(yuǎn)卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點，對公司總部和 DC等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議 ?普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素 ?大型連鎖倉儲銷售的業(yè)務(wù)模式特點，需要迅速形成規(guī)模優(yōu)勢才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵 ?整體運作需要以物流管理為中心的管理信息系統(tǒng)的支撐 ?公司總部是投資中心， DC是利潤中心 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點 ?在公司總部和各 DC均使用KPI考評指標(biāo)對部門業(yè)績進(jìn)行考核和管理 ?首先在公司總部和 DC主要負(fù)責(zé)人開始實施 KPI績效考核體系 ?準(zhǔn)確的計劃 /預(yù)算體系和流程制度是績效管理體系得以順利實施的前提 ?與業(yè)績考評掛鉤的薪資 /激勵體系是績效管理體系得以順利實施的保障 績效管理體系初步建議 ?通過績效管理體系的設(shè)計引導(dǎo)公司順利完成創(chuàng)業(yè)過程，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo) ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)業(yè)時期的速度與質(zhì)量為中心，并根據(jù)實際的進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和修正 ?公司總部的指標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動計劃，供應(yīng)鏈管理，DC布局，主要業(yè)務(wù)流程 ?總部職能部門的指標(biāo)內(nèi)容：整體網(wǎng)絡(luò)的運作狀態(tài)跟蹤，業(yè)務(wù)流程的跟蹤和完善 ?DC的指標(biāo)內(nèi)容：所在地終端網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；產(chǎn)品的組織和配送；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵 ?績效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實施，數(shù)據(jù)易于獲得 績效管理體系設(shè)計要求 精品資料網(wǎng) 目錄 ? KPI考評體系 ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 ? 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 ? 嚴(yán)格的執(zhí)行過程 —— 目標(biāo)管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標(biāo)和實施考核的建議 精品資料網(wǎng) KPI 考評體系的定義和基本功能 三 大 基 本 功 能 考 核 ? 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 ? 反 映 隨 時 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 ? 分 析 工 作 的問 題 ? 計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導(dǎo) ? 向 上 匯 報 的 重 點 ? 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI(Key Performance Indication)考評體系定義 ?是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng) ?能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結(jié)果定量化 ?是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平 KPI— — Key Performance Indicator， 即 “ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ” 精品資料網(wǎng) KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營 計 劃 KPI 考評體系 每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度） 經(jīng)營計劃 完成公司 經(jīng)營預(yù)算 簽訂 業(yè)績合同 并根據(jù)目標(biāo) 評估業(yè)績 制定 財務(wù)預(yù)算 財務(wù)計劃 公司戰(zhàn)略 財務(wù)預(yù)算流程 制定 關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 經(jīng)營計劃流程 精品資料網(wǎng) 基于 KPI考評體系設(shè)計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具 總裁 主管 DC的副總裁 DC總經(jīng)理 DC副總經(jīng)理 (主管 DC下各區(qū)網(wǎng)點 ) 專營店管理人員 基層人員 總部職能部門領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績合同 合同簽訂 可選擇做與不做 不做 業(yè)績合同 業(yè)績合同 業(yè)績合同 業(yè)績合同 業(yè)績合同 DC職能部門經(jīng)理 部門職員 業(yè)績合同 業(yè)績合同 部門職員 精品資料網(wǎng) KPI考評體系的三大環(huán)節(jié) ? 與 KPI考評結(jié)果掛鉤計算薪酬、季度獎、年終獎 ? 制定員工激勵方案 ? 支持對員工的培訓(xùn) 工 作要 點 負(fù)責(zé)人 ? 普通高層及中層經(jīng)理、人事部 ? 普通高層、人事部 KPI指標(biāo)確定 ? KPI考評實施流程及溝通流程 ? KPI評分流程 ? 普通各級人員、人事部、信息中心 ? 依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 各職位的 KPI考評指標(biāo) – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標(biāo)計算的可操作程度 – 該崗位對指標(biāo)的可控程度 制定激勵與培訓(xùn)方案 考核過程 精品資料網(wǎng) 為了通過 KPI考評體系對各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具 ?以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放 ?浮動工資金額與員工實現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù) KPI考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整 ?業(yè)績評估應(yīng)當(dāng)是以定量的評估指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照不同程度使之量化 績效評估結(jié)果決定浮動收入 舉例 固定工資 浮動工資 特殊獎勵 薪資總額 福利津貼 績效評估 精品資料網(wǎng) 為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) ? 通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值 ? 所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致 KPI考核指標(biāo)評分 數(shù)據(jù)分析 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)的獲取 形成考核評分 數(shù)據(jù)分類 精品資料網(wǎng) 為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總 原始資料采集 可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 成本費用 工作進(jìn)度 計劃完成 收入 /收益 訂單完成進(jìn)度 市場開發(fā)進(jìn)度 投資預(yù)算 回款 財務(wù)核算 舉 例 原始資料分析 形成業(yè)績考核流 程中的可控點 精品資料網(wǎng) 高度重視 大力推動 中層管理者 / 被考評部門 充 分 溝 通 彼 此 理 解 相 互 配 合 高層管理者 中層管理者 / 被考評部門 中層管理者 / 被考評部門 … … 績 效 管 順 理 體 系 利 實 施 高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實施的必要條件 精品資料網(wǎng) 目錄 ? KPI考評體系 ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 ? 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 ? 嚴(yán)格的執(zhí)行過程 —— 目標(biāo)管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標(biāo)和實施考核的建議 精品資料網(wǎng) KPI考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對各部門進(jìn)行有效管理，從而實現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化 ? 對公司價值 /利潤的影響程度大 ? 指標(biāo)計算可操作 ? 該職位對指標(biāo)基本可控 ? 為了明確指標(biāo)重點，個數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策層 決策支持層 決策執(zhí)行層 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征 精品資料網(wǎng) ? KPI考評指標(biāo)的評分等級： 1分 2分 3分 4分 5分 ? 完成目標(biāo)達(dá)到 100％，則評分得分為 4分 ? 以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)