【正文】 計算每一 1確定薪 績掛鉤的 個業(yè)務(wù)單 酬的總 公司薪酬、 位的獎金 額 獎金總額 總額 編寫崗位 為每個人 評估每個 進行硬性 1進行業(yè) 職責(zé)說明 崗位制定 人的業(yè)績 業(yè)績排序 績反饋 書 專門的業(yè) 溝通獎 績評估方 金 法 業(yè)績評估 能力潛力 ? 可簡單的 描述為“有 能力晉升 二級” ? 可明確的 包括諸如 領(lǐng)導(dǎo)能力、 智力、價 值觀等特 有品質(zhì) 高 中 低 低 中 高 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 表現(xiàn)尚可 保留原位 業(yè)績 不佳者 給予警 告，提供 有針對性 的發(fā)展 支持 中堅力量 計劃下一步提拔，并提出特殊的發(fā)展指 導(dǎo) 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā) 展步驟，確保有 足夠的薪酬 業(yè)績 ? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ? 強調(diào)結(jié)果 /成就 經(jīng)常使用硬性等 分，以使每個分 類都達到一定的 百分比 超級明星 1015% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可 2540% 業(yè)績不佳 1525% 失敗者 510% 薪酬和激勵機制 業(yè)績合同 總分 100 薪酬總額 * 固定工資 +200% 業(yè)績獎金 固定工資 +100% 業(yè)績獎金 固定工資 50 100 150 200 業(yè)績合同分?jǐn)?shù) 。 第四個啟示 中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會在不景氣中尋求發(fā)展機遇 ? 許多中國企業(yè)在一段時間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既 可產(chǎn)生第二層面業(yè)務(wù)的點子，也能在第一層面業(yè)務(wù)上加強顧客忠誠度 ? 技術(shù)創(chuàng)新就是開拓新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的重要途徑，必須與適當(dāng)超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結(jié)合起來，注重產(chǎn)業(yè)化與市場化。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素 ? 在中國現(xiàn)實條件下，加強主業(yè)經(jīng)營以取得增長的資格，與啟動增長可 以同步，不一定要分先后。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當(dāng)?shù)耐顿Y組合，減少風(fēng)險，增大效益 ? 比較遠的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主。 第二個啟示 企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行 ? 首先是第一層面的業(yè)務(wù)必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎(chǔ)。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務(wù)， 也就是說，核心業(yè)務(wù)是動態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠是企業(yè) 的中心任務(wù)和最主要的利潤源泉。 層面一 ? 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線 ? 旅游業(yè) 層面二 ? 公務(wù)機 ? 支線“毛細 血 管”網(wǎng)絡(luò) 層面三 ? 國際網(wǎng)絡(luò) 目標(biāo) 成為世界領(lǐng)先 的航空公司， 成為中國三大 航空公司之一 中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強 四大問題 搞好主業(yè)還是 尋求多元化？ 增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？ 趕超世界先進 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內(nèi)需求？ 宏觀經(jīng)濟形式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 發(fā)展機遇？ 迄今為止的經(jīng)驗與教訓(xùn) ? 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多 （如著名的巨人集團） ? 過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與 價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重 復(fù)投資、市場高度不規(guī)范 ? 技術(shù)創(chuàng)新理論上認(rèn)識很多，實踐成功還不 多。 持久的增長也要求新舊產(chǎn)品間順暢的銜接轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品 市場 層面 1 驅(qū)動核心增長 層面 2 建立新興增長動力動勢 層面 3 獲取未來增長方案 ? 通過開發(fā)新功能以 及 附件，例如電話 外殼不同尺寸的電 池等來擴大產(chǎn)品開 發(fā) ? 贏得私人電訊營運 商作為新的客戶 ? 推出第一代無線產(chǎn) 品（例如 Nokia9000 集電話、傳真、電 子郵件和上網(wǎng)功能 于一身） ? 通過更強大的分銷 網(wǎng)絡(luò)，提高在亞太、 美國和其他歐盟國 家的定位 ? 建立研發(fā)聯(lián)盟，以進 行無線數(shù)據(jù)傳輸和終 端技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā) ? 為電信市場的完全開 放以及進入其他市場 作準(zhǔn)備條件 諾基亞舉例 ? 通過建立品牌促進 手機銷售 ? 使產(chǎn)品系列延伸， 例如“象 Swatch一樣 的手機” ? 向公共電訊營運商 擴大固定和移動網(wǎng)絡(luò) 的銷售 ? 進一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地區(qū)滲透 麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點 一個宏偉的遠景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵 要成功起動增長，企業(yè)必須： 取得增長的資格； 形成增長的決心； 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力； 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。 爭取增長的資格 原則 描述 影響 優(yōu)良的營運業(yè)績 力圖成為市場領(lǐng) ? 使管理者能領(lǐng)導(dǎo)，并 低成本生產(chǎn)企業(yè) 在財務(wù)上支持增長舉措 措 ?為建立增長的基礎(chǔ)提供 必要的業(yè)績規(guī)范 戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離 鑄造投資者的信心 剝離對企業(yè)未來 無關(guān)緊要的業(yè)務(wù) 使投資者確信增 長舉措是好的投 資 ?為新的增長創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者 和財務(wù)能力 ?確保足夠的資金以實現(xiàn) 增長 優(yōu)良的營運業(yè)績：諾基亞， 1990— 96 ? 采取激烈的營運合理化 方案，提高效率（關(guān)閉工 廠、裁員和降低營運資金） ? 外包零件生產(chǎn) ?外包產(chǎn)品研究與開發(fā) 1991 1992 1993 1994 1995 35 25 15 5 0 5 ? ? 投資回報率 % 諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道 1986年時有多元化的 業(yè)務(wù)，但沒有盈利 1996年出售電視業(yè)務(wù) 1993— 95年出售公用事業(yè) 業(yè)務(wù) 1988年出售鞋類業(yè)務(wù) 1996年出售電纜業(yè)務(wù) 1990年出售手巾紙業(yè)務(wù) 1991年出售化工業(yè)務(wù) 1991年出售電器業(yè)務(wù) 到 1996年成為全球電 信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量 在 14個國家有生產(chǎn)基地 在 45個國家有員工，在 120個國家銷售產(chǎn)品 從 … 變?yōu)?… 非電信業(yè)務(wù)的銷售額占總銷 售額的比例從 70%下降到 30% 電信業(yè)務(wù)的銷售額從 20億芬 蘭馬克增至 258億芬蘭馬克 作出增長的決心 獲得高層主管的承諾 提出更高的目標(biāo) 去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙 ? 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識 ? 關(guān)鍵管理人員要符合工作要求 ? 樹立遠大的目標(biāo)是表示決心的有利方法 ? 推動員工采用新思維 ? 企業(yè)活動和投入要有重點 ? 確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系 統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產(chǎn)生負 面影響 諾基亞通過年報宣布增長的雄心 1991年年報 諾基亞是歐洲技術(shù)集團 1992年年報 諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團 1993年年報 諾基亞是國際電信及電器集團 1994年年報 諾基亞是領(lǐng)先的國際電信公司 吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機會 60%的刀片和剃須 刀市場 20%男性修飾品 市場 5%個人日用護理 消費品的市場 ?刀片及剃須刀 ?刀片及剃須刀 ?婦女修飾品 ? 剃須膏