【正文】 ? 為機會主義平反 ? 藍海戰(zhàn)略是一種戰(zhàn)略邏輯 （ 14/12） 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略內涵之二 ? 決策就是做選擇 ? 多個方案 ? 案例：某管理咨詢公司的煩惱（投資銀行、公司治理與績效管理咨詢） 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略內涵之二 ? 決策的機會成本 ? 案例：張無忌選擇趙敏的機會成本 ? 現代女孩擇偶悲詠調： ? 有才華的不夠帥，帥氣的不賺錢，賺錢的不浪漫，浪漫的不安全，安全的窩囊 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略內涵之二 ?中國哪個城市人最關心薩達姆的死刑？ 戰(zhàn)略轉型 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略內涵之二 ? 決策 風險 ? 信心（大賭大贏） ? 案例： 銀行小富婆的擇偶觀 ? 阿里巴巴和聯想投資 ? 心態(tài) ? 案例：溫州老板是怎么開上奔馳的？ 進 入 壁 壘 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略決策模型 低 穩(wěn)定低收益（小快餐店） 風險低收益 （陷阱盈利結構） 穩(wěn)定高收益（自來水） 風險高收益 （飛機、高科技） 高 低 高 退出壁壘 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略內涵之二 ? 決策的含義 ? 預算約束（見后面） ? 可接受性（見后面） ? 決策與金剛經（戰(zhàn)略轉型、多元化決策）參見戰(zhàn)略管理哲學篇（后面） 戰(zhàn)略分析 評估指標 權重 戰(zhàn)略方案1 平臺業(yè)務 戰(zhàn)略方案 2 萬向節(jié)和傳動軸制造業(yè)務 戰(zhàn)略方案3 貿易業(yè)務 戰(zhàn)略方案4 前市場業(yè)務等業(yè)務 戰(zhàn)略吸 引力 40% 90 70 60 60 財務吸引力 10% 60 60 60 50 風險與不確定性 10% 60 80 80 50 戰(zhàn)略實施難度 20% 40 90 60 60 可接受性 20% 70 80 80 40 平均分 70 90 66 54 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略內涵之二 方向決策 戰(zhàn)略決策主要內容 行業(yè)或業(yè)務 地理 產品結構 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略內涵之二 ? 企業(yè)績效函數與決策 業(yè)務決策的加法、減法和合并法 減法 ：將去掉 X1， X3業(yè)務，保留 X2業(yè)務 案例：萬科做減法 不做什么比做什么更重要！?。? 加法 ： 在原來 X1基礎上是再做 X2 合并法 ：將 XI、 X2和 X3業(yè)務合并 案例：自來水集團的合并法 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略內涵之二 行業(yè)決策 的兩大有效 原則 關聯性（戰(zhàn)略資產的相關性和可復制性） 案例：影響力 溫州鞋匠開鞋廠 不完全競爭（相對的） 案例：汽配管理咨詢 蘭州拉面（蘭州與廣州上社） 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略資產的可復制性是成功的關鍵 螞蟻 搬家 搬家 舊貨 保潔 市場 調研 第三方 物流 房產 營銷 國 美 央視 索福瑞 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略內涵之二（重點） ? 戰(zhàn)略決策主要內容 ? 比例結構： ? X X X3之間的比例關系 ? 案例： 10塊錢投資的問題 ? 投資順序（參見后面） ? X X X3先后發(fā)展什么業(yè)務 ? 現金流邏輯遞進關系（參加后面） ? 長短項目（投資回報期長短）的遞進 ? 案例：上海綠地集團的業(yè)務發(fā)展策略 現金流平衡分析 萬向節(jié) 和傳動 軸業(yè)務 產生大量現金流 /利潤的可能性 前 市 場 業(yè) 務 貿易 金融 教育 貿 易 業(yè) 務 ?萬向節(jié)和傳動軸業(yè)務可以成為集團的中短利潤來源； ?貿易和平臺集中采購業(yè)務建設屬于中線業(yè)務； ?前市場業(yè)務屬于長線業(yè)務； ?以短線業(yè)務的現金流和利潤來支撐中線業(yè)務員的發(fā)展；以 中線業(yè)務的現金流和利潤來支撐長線業(yè)務的發(fā)展。 ? 競爭優(yōu)勢矩陣圖 感受到的價值 相對價格 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略內涵之四 ? 戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢 ? 同樣的價格給目標客戶更多的感受價值 。其成功秘訣是什么？ ? 電視廣告、戶外廣告他拼不過別人，他的秘訣就是差異化： ? 電視廣告戶外化，戶外廣告電視化 戰(zhàn)略轉型 ? 格蘭仕的壁壘案例 ? 1993年，格蘭仕從羽絨服轉型做微波爐 ? 如今，格蘭仕國內微波爐市場占有率達 65%以上，全世界市場份額達 35%以上 ? 格蘭仕是如何打敗其競爭對手的？ ? 答案就是通過大規(guī)模制造設置進入壁壘： ? 當格蘭仕產能是 160萬臺，將出廠價定在 80萬臺成本價 ? 當格蘭仕產能是 1200萬臺，出廠價格定在 800萬臺成本價 ? 后來者沒法進入參與競爭 轉型 ? 轉型 ? 轉型概念（ 轉型就是從 A到 B的轉變 ） ? 從一種狀態(tài)向另外一種狀態(tài)（從解放前的戰(zhàn)爭狀態(tài)向和平建設狀態(tài)轉型） ? 從一種模式向另外一種模式（戴爾從直銷模式向直銷加經銷混合模式轉型） ? 從一種邏輯向另外一種邏輯（從紅海戰(zhàn)略邏輯向藍海戰(zhàn)略邏輯轉型） ? 從一種均衡向另外一種均衡（公司治理從一個制度均衡向另外一種制度均衡轉變） ? 從一個階段到另外一個階段（管理轉型就是從一種發(fā)展階段向另外一種發(fā)展階段的管理轉變） ? 戰(zhàn)略轉型就意味著從一種戰(zhàn)略邏輯轉變另外一種戰(zhàn)略邏輯，當我們企業(yè)家的自身主導邏輯跟新戰(zhàn)略相一致，將促進戰(zhàn)略成功轉型，否則企業(yè)家將變成銀行戰(zhàn)略轉型的絆腳石，“不換思路就換人”！ ? 案例： ? 個人轉型：結婚 /大學畢業(yè) ? 政府轉型：釘子戶 轉型 轉型 ? 管理轉型 ? 從創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期的管理方式方法和思想的轉變就是管理轉型 轉型 ? 企業(yè)領導危機的主要特征 ? “老板不是人” ? 天天救火 ? 開會議而不決，計劃流于形式 ? 老板想分權卻不敢授權，母子公司管控難題 ? 老板和員工的思想差距開始拉大 ? 企業(yè)缺人厲害，人才流失嚴重，職業(yè)經理人沒安全感 ? 缺少領軍人物和領導權威，相互不買賬 ? 創(chuàng)業(yè)伙伴開始失去沖勁而忙于內部爭權奪利，股東或創(chuàng)業(yè)伙伴開始鬧獨立，相互猜忌，論功行賞 ? 企業(yè)利潤增長開始放緩 管理轉型 ? 企業(yè)生命周期曲線的啟示 ? 階段論 ? 管理的本質 ? 管理科學的適應性 管理轉型 ? 階段論 ? 不同的發(fā)展階段企業(yè)的狀態(tài)、性質、運作的方式是完全不一樣的，因此管理的方式和方法也應該不一樣 ? 案例： ? “改革發(fā)展穩(wěn)定”和創(chuàng)業(yè)期的“任人為親” 管理轉型 ? 管理的本質 ? 管理的本質 ? 管理的本質是預應（發(fā)現問題）不是反應（救火式解決問題） ? 管理本質是“保健大夫”而不是“醫(yī)生” ? 案例：律師的故事 管理轉型 ? 管理科學的概念 ? 管理科學是解釋企業(yè)管理活動的假設，企業(yè)的實際狀態(tài)跟管理科學的假設有出入，所以出現理論不符合實際現象 ? 案例： ? 銀行信用評估體系（不少企業(yè)財務造假） 管理轉型 ? 中國企業(yè)管理轉型 ? 研究結果表明：中國 70%企業(yè)目前處于創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期轉型階段 ? 因此，中 國企業(yè)需要管理轉型 管理轉型 ? 決策轉型：從個人獨裁到集體決策 ? 管理方法轉型：從經驗管理到科學管理 ? 案例 :APEX事件 ? 管理思想轉型：從反應到預應 ? 案例：交期會議（生產、采購、訂單事前控制系統(tǒng)） ? 企業(yè)家角色轉型：從創(chuàng)業(yè)者、科學家向企業(yè)家轉型 ? 企業(yè)能力轉型：從能人依賴型向個人能力組織化 ? 管理方式轉型：從“人治”到“法治” ? 案例 :愛多的人治現象 管理轉型 ? 愛多管理的盲區(qū) ? 首先人治色彩十分鮮明，人治的表現有以下種種： ? 1. 制度的制定者帶頭破壞制度。 ? 2. 薪酬制度不合理，沒有科學統(tǒng)一的標準，隨意性大。 ? 3. 獎罰比例失調，有章不循，隨心所欲。比如規(guī)定在會議室抽煙罰款 3000元，開會時遲到一分鐘部長罰款 1000元，總經理罰款 2023元。從來沒有人見過一份完整的營銷計劃，更沒有一份年度經營計劃。制度多達 100多個，但真正能夠付諸執(zhí)行的卻很少很少，因為中高層權威性嚴重不足。 戰(zhàn)略轉型是從一種戰(zhàn)略邏輯到另外一種戰(zhàn)略邏輯的變化 戰(zhàn)略轉型 ? 戰(zhàn)略轉型本質就是戰(zhàn)略變革 ? 有效變革要注意的關鍵是： ? 讓大家了解變革的必要性特別是緊迫性，讓大家參與討論 ? 老板或總經理親自領導參與組建“團”隊 ? 設計愿景并且宣傳愿景 ? 創(chuàng)造短期效應然后融入企業(yè)文化 戰(zhàn)略轉型 ? 藍海戰(zhàn)略簡述 ? 紅海與藍海