【正文】 企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征 公司 價值 在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。為建立嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應建立 “ 指導員 ” 考核機制，總裁應親自擔任集團前 3040個關鍵崗位的指導員。 – 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領導都應充分介入。最后是及時找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計劃。第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同。 – 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。 25 麥肯錫對招商局管理流程的建議 – 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接和起始點。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。管理層的收入應由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成。而第三類業(yè)務則更側(cè)重其經(jīng)營指標。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。經(jīng)常是任務重了，責任大了，但錢卻少了” “該下的人下不去，該上的人上不來” “ 招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值” 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出的杠桿 22 麥肯錫認為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環(huán)節(jié) 建立職責明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關鍵崗位的職能 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設立關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎的人力資源管理 改革 23 麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議 ? 建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施 ? 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工 ?下屬公司管控 ?總部部門職能 ?副總裁設置 ? 職能副總裁設置應專門化，以分擔集團總部管理工作 充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和 聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應通 過關鍵管理流程進行管控 24 麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵的建議 ?不同類別業(yè)務的關鍵業(yè)績指標和權(quán)重要有所不同。 ” – 某高層領導 使命 /抱負 ? 目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤 ? 只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向 ? “ 每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守 ” ?“ 預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業(yè)務的詳細計劃 ” – 某職能部領導 目標 ? 總部職能重疊，職責不清 ? 實現(xiàn)了初步的業(yè)務歸并，但還有進一步整合潛力 ?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，難以管控 組織結(jié)構(gòu) ? 缺乏落實到人的可以量化的關鍵業(yè)績指標 ?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “ 過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占 50%的比重 ” – 某職能部領導 業(yè)績反饋 ? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 ?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “ 獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯 ” ?“ 干活靠覺悟 ” – 某高層領導 業(yè)績獎懲管理 ? “ 招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務公司上面要經(jīng)過三級控股才到達集團總部。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的 。 對各個業(yè)務的細化分析表明，其各種業(yè)務可以按財務業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務的業(yè)績有明顯差別（ 其中招商局集團自有業(yè)務的業(yè)績與投資類業(yè)務相比更差 ）。CM//000819/SHPR(97GB) 2023年 12月 此報告僅供內(nèi)部使用 ,請勿擅自傳閱、引用或復制 。 麥肯錫公司管理咨詢的標準流程 ——麥肯錫招商局項目 1 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 2 ? 戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司 ? 在 39個國家有 75個分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個國家 、 80種語言 ? 在 18個行業(yè)領域和 36個職能領域的專業(yè)技能 ? 為 75%的 “ 幸福 500強 ” 服務 ? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè) 500強”，麥肯錫以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 ? 精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機 麥肯錫是一家全球性的咨詢公司 3 麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 ?過去 3年中完成了 180多個項目 ?在大中華地區(qū)有 150多個咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸 ?麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理 4 麥肯錫稱，如何與招商局一起工作 麥肯錫認為，它的責任是 ? 與招商局一起找出答案 ? 經(jīng)常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持 ? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準 ? 對項目小組進行培訓、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持 ? 提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應 ? 保證以事實為基礎，以成果為驅(qū)動力的工作方法 麥肯錫認為，它的責任并不是 ? 將答案告訴招商局 ? 到項目結(jié)束前才向招商局領導遞交報告 ? 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務流程 ? 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 ? 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗 ? 采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法 5 專業(yè)人員支持 ?調(diào)查和信息專業(yè)人員 ?商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球?qū)＜翌檰枅F ? 麥肯錫行業(yè)專家 ? 麥肯錫職能專家 ?參加關鍵的會議 ?支持項目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 ?負責實施 ?設計項目方法 ?保證分析工作及建議的質(zhì)量 ?提供專家支持 指導委員會 由集團部分領導組成 項目領導小組 由麥肯錫領導和 集團高級經(jīng)理組成 ?參加關鍵的會議 ?設定方向 ?批準建議 ?收集數(shù)據(jù) ?進行分析 ?準備溝通材料 ?計劃實施 我們在項目小組里做些什么？ 麥肯錫項目小組 (招商局項目小組 ) 技能傳授培訓 ?戰(zhàn)略規(guī)則人員 ?經(jīng)營業(yè)績管理人員 6 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 7 麥肯錫項目分三步進行，歷時 3月有余 時間 主要活動 最終成果 45周 ? 訪談招商局高層管理人員 ? 選擇主要客戶進行訪談 ? 收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F企業(yè)管理進行討論 ? 12個專題討論會 ? 對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷 – 業(yè)績差距和改進方向 – 重要的增長機遇 ? 對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達 ? 對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估 ? 業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇 ? 總體戰(zhàn)略方向 ? 明確定義集團總部的角色和集團管控模式 ? 制訂初步的集團業(yè)務群結(jié)構(gòu) 制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群 設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關鍵規(guī)劃 /管理流程 56周 ? 進一步分析業(yè)務組合 ? 在招商局與主要業(yè)務部門領導訪談 /討論 ? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查 ? 關鍵管理流程的設計 ? 制定業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃 ? 如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標 ? 對招商局管理層進行全面培訓 ? 今后 5年中的集團總體戰(zhàn)略 ? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距 ? 業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃 ? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位 ? 董事會 /主要委員會設計 ? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結(jié)構(gòu) ? 公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 運營評審流程 ? 以關鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系 制訂具體實施方案和具體的實施計劃 23周 ? 初步財務模型 ? 制訂實施計劃 ? 與主要相關利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致 ? 財務模型 ? 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書 ? 最高管理層日歷 ? 具體的實施計劃 – 時間期限 – 職責劃分 – 階段性成果 – 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務組合 業(yè)務群規(guī)劃 / 流程 直接項目范圍 8 麥肯錫項目涉及四大塊 項目工作 1. 產(chǎn)業(yè)政策 / 業(yè)務組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內(nèi)容 評估、篩選各類業(yè)務 重點分析核心業(yè)務 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務組合 設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設計經(jīng)營業(yè)績審核流程 設計董事會決策流程 4. 詳細的實施方案 設定實施時間表和重要里程碑 明確實施工作職責劃分 計劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式 初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的 購并設想 9 麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關鍵論點 麥肯錫論點之一 麥肯錫論點之二 麥肯錫論點之三 招商局涉足的業(yè)務領域有 16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。 招商局必須對其業(yè)務組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務并制定出相應的產(chǎn)業(yè)政策。 10 要提高財務業(yè)績，獲取業(yè)務快速增長，招商局必須做到 調(diào)整業(yè)務組合，明確核心業(yè)務，確定行業(yè)政策 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司管控模型 實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程 ? 對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估 ? 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務 ? 評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位 ? 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務 ? 確定招商局核心業(yè)務和非核心業(yè)務的行業(yè)政策 ? 根據(jù)新的業(yè)務組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元 ? 確定公司管控模型 ? 設計初步的過渡實施方案 ? 設計戰(zhàn)略計劃流程 ? 設計業(yè)績管理流程和激勵體系 ? 實施新的流程和系統(tǒng) 11 使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務組合 16個行業(yè) 第一步 行業(yè)是否有吸引力？ ? 市場有顯著潛力 – 市場規(guī)模 – 增長潛力 ? 獲取回報的能力較高 – 行業(yè)結(jié)構(gòu) – 進入壁壘 – 盈利能力 是 9個 行業(yè) 第二步 招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領先的公司？ ? 有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良 – 市場份額 – 收入 /利潤增長 – 現(xiàn)金流 – 投資資本回報 ? 可以相對較容易地獲得控股和管理權(quán) – 目前持有相當?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán) – 獲取經(jīng)營控制力的可能性 /成本 – 外部條件的影響 ? 無形資產(chǎn)價值較高 – 人員素質(zhì) – 專有技能 – 品牌形象 – 關系建立 招商局無法控制的不良資產(chǎn) 招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn) 招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn) 第二類業(yè)務這類業(yè)務應尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務的契機，否則屬于投資類業(yè)務，著重于獲取現(xiàn)金回報 第一類業(yè)務 招商局的核心業(yè)務，應加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán) 否 第三類業(yè)務 第三類業(yè)務 12 麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則 原則