【正文】 段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的前三個關(guān)鍵步驟 ? 根據(jù)前述方法，我們制定了完整的項(xiàng)目計(jì)劃和資料需求清單 ? 按照項(xiàng)目計(jì)劃的要求，在客戶方項(xiàng)目小組成員的配合下，我們在前兩周集中地對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層、職工、市場人員以及部分重要的經(jīng)銷商進(jìn)行了訪談；在后面幾周我們又補(bǔ)充性地對總部相關(guān)部門人員進(jìn)行了多次訪談。主要訪談對象包括以下部門、人員和單位： ? 集團(tuán)總部： – 謝總、李總、龔總、殷總、熊總、總經(jīng)理辦公室、行銷部、銷售管理部、售后服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、調(diào) 研部、人力資源部、儒商學(xué)院、督辦部、法控部、價(jià)格辦等 ? 市場人員和經(jīng)銷商： – 北京、河北、湖北、上海、浙江、廣東（包括廣州、東莞和深圳）、四川各地市場包括辦事處、管理處、子 /分公司、市場部、工作站在內(nèi)的各級工作人員 – 以上 7個市場的約 20個經(jīng)銷商 ? 同時(shí)我們還先后進(jìn)行了 2輪問卷調(diào)查： ? 第一輪有效問卷為 663份，調(diào)查對象涵蓋總部和 7大片區(qū)。達(dá)卷人數(shù)占總?cè)藬?shù)的約 50% 2)大區(qū)：大區(qū)工作人員（不含大區(qū)總經(jīng)理） 3)辦事處：主任，三部一室負(fù)責(zé)人（含二員）中任選 3人 4)管理處：主任，五員中任選 1人 5)子（分）公司：由咨詢項(xiàng)目小組選定 80個子（分）公司，以上子（分）公司經(jīng)理，五員中任選 2人 6)市場部：以上子（分）公司所轄市場部經(jīng)理 7)工作站：以上子（分）公司所轄工作站任選三個（不選子（分）公司或市場部所在地的工作站） ? 通過對訪談記錄的整理，對問卷調(diào)查結(jié)果和我們獲得的紅 XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、財(cái)務(wù)和人事等相關(guān)資料的分析，以及與相關(guān)行業(yè)最佳實(shí)踐的對比，我們總結(jié)了發(fā)現(xiàn)的問題，并確定需要著重解決的關(guān)鍵問題。 頻率 百分比 % 總部 華北 華南 北方 華東 浙江 華中 西南 合計(jì) 189 38 101 62 91 61 58 63 663 100% 第一輪問卷采樣的分配比例 8 interimaudit A. 主 要 發(fā) 現(xiàn) 9 Lines interimaudit 通過我們的問卷調(diào)查分析，紅 XX集團(tuán)營銷體系在以下方面做得相對較好 對以下信息較了解 公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 營銷組織和您所處部門（分公司）的發(fā)展目標(biāo) 公司的經(jīng)營理念 本公司在市場中的競爭地位 競爭對手動向 消費(fèi)者對本公司產(chǎn)品的態(tài)度和意見 公司政策、規(guī)劃和目標(biāo)相關(guān)信息的傳達(dá)就以下幾點(diǎn)做的較好 完整性 及時(shí)性 明確性 市場信息的收集和匯報(bào)就以下這一點(diǎn)做的較好 需要匯報(bào)的信息明確 設(shè)立有定期考核制度和反饋機(jī)制 適宜的工作條件和辦公設(shè)施 工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)氛圍融洽、團(tuán)結(jié)、目標(biāo)一致 公司發(fā)展前景良好，在社會上具有較好的形象 業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度 資料來源：紅 XX內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 業(yè)務(wù)流程方面 溝通方面 激勵機(jī)制方面 10 Lines interimaudit 通過我們的問卷調(diào)查分析，紅 XX集團(tuán)營銷組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀存在以下 19個主要的問題 0 .0% 2 0 .0% 4 0 .0% 6 0 .0% 8 0 .0%向心力不強(qiáng) 流程太復(fù)雜 薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績差別 市場應(yīng)變能力差 績效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則 公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制 沒有完善的信息系統(tǒng)支持 責(zé)權(quán)利不對等 決策效率低 過于集權(quán)，靈活性差 人浮于事，責(zé)任心差 機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多 職能劃分不清 業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力不足 員工的危機(jī)意識薄弱 缺乏客戶導(dǎo)向 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 成本太高 管理人員能力不足 資料來源：紅 XX內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 11 Lines interimaudit 組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式體系 內(nèi)在的問題 ? 責(zé)權(quán)利不對等 ? 過于集權(quán)，靈活性差 ? 機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多 ? 職能劃分不清晰 ? 業(yè)務(wù)人員能力不足 ? 管理人員管理能力不足 表面的問題 ? 向心力不強(qiáng) ? 市場應(yīng)變能力差 ? 決策效率低 ? 人浮于事，責(zé)任心差 ? 員工危機(jī)意識薄弱 ? 缺乏客戶導(dǎo)向 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 ? 成本太高 ? 薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績差別 ? 績效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則 激勵機(jī)制 這 19個營銷組織結(jié)構(gòu)目前存在的問題可分為內(nèi)在性的問題和表面性的問題 溝通與系統(tǒng) ? 公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制 ? 沒有完善的信息系統(tǒng)支持 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ? 業(yè)務(wù)流程太復(fù)雜 12 Lines interimaudit 組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式體系 內(nèi)在的問題 ? 責(zé)權(quán)利不對等 ? 過于集權(quán)，靈活性差 ? 機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多 ? 職能劃分不清晰 ? 業(yè)務(wù)人員能力不足 ? 管理人員管理能力不足 根本性的原因 ? 薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績差別 ? 績效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則 激勵機(jī)制 經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)這些內(nèi)在的問題是由于以下根本性的原因造成的 溝通與系統(tǒng) ? 公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制 ? 沒有完善的信息系統(tǒng)支持 ? 管理關(guān)系沒有理順，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)情況 ? 集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，專項(xiàng)工作過多 ? 總部職能分拆過細(xì)，存在職能錯位、職能不全或弱化 ? 管理幅度差異顯著，高層管理干部隊(duì)伍龐大 ? 縱向管理層次多，且各自職能定位不明 ? 總部對下屬單位管理模式定位搖擺、不明確 ? 過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務(wù)計(jì)劃方式 ? 業(yè)績考評制度沒有成為有效的激勵機(jī)制 ? 營銷系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)不合理 ? 非財(cái)務(wù)的激勵機(jī)制不健全、不規(guī)范，培訓(xùn)與招聘缺乏與實(shí)際的緊密結(jié)合 ? 營銷系統(tǒng)主要職能的業(yè)務(wù)流程缺失或不規(guī)范 ? 以聯(lián)席會議制度代替各流程間的溝通與協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略流程不完整或不規(guī)范 ? 過渡控制，流程控制環(huán)節(jié)過多 ? 缺乏集團(tuán)統(tǒng)一的信息平臺和溝通機(jī)制 ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和人事系統(tǒng)相互割裂 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ? 業(yè)務(wù)流程太復(fù)雜 13 interimaudit B. 組織 結(jié)構(gòu)、 職能定義和管理模式現(xiàn)狀 評估 14 Lines interimaudit 紅 XX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)有以下五個關(guān)鍵層面，我們對組織結(jié)構(gòu)、職能和管理的評估也將分別針對這五個層面內(nèi)部（橫向）和跨層面之間（縱向）展開 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 B. 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 結(jié)構(gòu) 職能 管理 集團(tuán)總部 層面 1 辦事處 層面 3 市場部 /工作站 層面 5 大區(qū) 層面 2 子 /分公司 層面 4 15 interimaudit 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 16 interimaudit 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團(tuán)總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結(jié)構(gòu) 職能 管理 集團(tuán)總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 17 Lines interimaudit 紅 XX集團(tuán)總部目前的組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力 ? 出于稅收和人事的原因紅 XX集團(tuán)公司與金匯醫(yī)藥總部混合在一起，但這也造成管理上的一些問題 ? 職能型組織和區(qū)域型組織形式并存，大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁層面，限制了集團(tuán)向集中職能管理的過渡 結(jié)構(gòu) 管理 職能 主要問題 ? 總部各部門職能劃分基本較明確，但因?yàn)槟壳案鞑块T人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細(xì)，甚至有職能錯位的現(xiàn)象 ? 總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和銷售管理四個方面 ? 存在管理主線和過渡性的管理輔線，且兩者之間關(guān)系尚未理順，職能部門面對多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普遍 ? 集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動，各職能部門功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能 ? 職能部門專項(xiàng)工作過多 ，管理政策變化較頻繁，總部要加強(qiáng)對市場的管理，但目前能力仍然有限 ? 集團(tuán)總部管理幅度差異顯著，高級管理干部隊(duì)伍龐大，且身兼數(shù)職情況較普遍，甚至是跨領(lǐng)域的兼職 18 Lines interimaudit 對紅 XX集團(tuán)總部的問卷調(diào)查顯示對集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組有其必要性 部門設(shè)置合理程度 崗位設(shè)置合理程度 部門職能界定的清晰程度 崗位職能界定的清晰程度 (有崗位職能描述文件 ) 崗位職能與授權(quán)的匹配程度 崗位任職標(biāo)準(zhǔn)界定的清晰程度 人員編制 (具體崗位所需的人員數(shù)量 )的合理程度 工作量分配的合理程度 員工的業(yè)務(wù)能力與任職標(biāo)準(zhǔn)的匹配程度 最差 最好 對公司營銷組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的評價(jià) 1 2 3 4 5 總部人員評價(jià) 全體人員評價(jià) 滿意程度 資料來源：紅 XX內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 19 Lines interimaudit 紅 XX集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu) 紅 XX集團(tuán)和金匯藥業(yè)職能出于稅收優(yōu)惠和人員培養(yǎng)的原因?qū)⒏髀毮懿块T混合在一起辦公，但從管理角度考慮，這也造成了兩個單位職能相互混雜，分工定位不明的問題 評價(jià) ? 紅 XX集團(tuán)總部與金匯藥業(yè)，兩塊牌子，一套人馬，是出于以下兩點(diǎn)原因的考慮： ? 充分利用已有的稅收優(yōu)惠政策，降低運(yùn)作成本 ? 以老帶新，培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)班子 ? 但同時(shí)這也不可避免地造成了管理上的一些問題： ? 金匯與集團(tuán)定位含混，其生產(chǎn)與營銷職能劃分不清 ? 組織結(jié)構(gòu)不清，不利于今后多品牌管理的集成與發(fā)展 因此，應(yīng)充分評估正負(fù)兩方面的影響因素，從長期發(fā)展的角度，將來應(yīng)逐步兩個機(jī)構(gòu)分開進(jìn)行管理。 ? 管理模式正逐步從各區(qū)域的自主管理向總部集權(quán)的縱向職能管理轉(zhuǎn)變。而且 ，不少部門反應(yīng)來自各個老總的專項(xiàng)工作較多，專項(xiàng)工作完成情況成為行銷部、價(jià)管辦等一些部門重要的考核項(xiàng)目之一。 ?同時(shí)，以上調(diào)研工作相當(dāng)一部分是根據(jù)總裁、副總裁層面的判斷而進(jìn)行的專項(xiàng)工作，而不是通過各部門間的整合的業(yè)務(wù)流程來保證實(shí)施的 目前 總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面的管理工作主要涉及以下方面： 26 Lines interimaudit 集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動，各職能部門功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能（續(xù)） 資料來源：紅 XX訪談 執(zhí)行、監(jiān)督和 市場問題協(xié)調(diào) 各種專項(xiàng)工作 其他具體工作 ?不少會議的決議和市場問題的協(xié)調(diào)是通過總經(jīng)辦或總裁辦來監(jiān)督執(zhí)行的，因?yàn)槠渫偛谩⒏笨偛寐?lián)系更緊密，從而協(xié)調(diào)速度快、力度大。甚至有跨領(lǐng)域兼任職位的情況 ? 不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別，職權(quán)分配不均勻 ? 調(diào)整各層面管理人員結(jié)構(gòu)比例是提高組織效率的重要途徑 總裁 副總裁 部門經(jīng)理 普通職員 1 16 16 1 1 平均 最低 最高 11 11 6 2 2 6 1 1 1人 11人 22人 約 301人 資料來源：紅 XX資料，羅蘭 ?貝格分析 室主任 約 38人 7 7 2 2 注： 統(tǒng)計(jì)每個部門平均擁有室數(shù)時(shí)沒有包括沒有下設(shè)室的部門，和只有１人的室 副總裁包括李、龔、胡、殷、熊、余（２位）、陳、趙、刁、曾這 11位副總裁 29 Lines interimaudit 總部各部門職能劃分基本較明確，但因?yàn)槟壳案鞑块T人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細(xì)，甚至有職能錯位的現(xiàn)象 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 新產(chǎn)品規(guī)劃 產(chǎn)品定價(jià) 市場調(diào)研 媒體談判 媒體策劃 執(zhí)行、協(xié)調(diào)和監(jiān)控 市 場 營 銷 職 能 董辦 價(jià)管辦、行銷部 調(diào)研部、總經(jīng)辦、售后服務(wù)部 商務(wù)管理辦公室 行銷部、外包的專業(yè)公司 行銷部、總經(jīng)辦 功能 涉及的部門 后果 目前的行銷部大部分功能被分拆，根據(jù)行銷部經(jīng)理的描述只剩下如下功能： ?制定營銷方案供上級審核 ?審核廣告費(fèi)用 ?培訓(xùn)各層級營銷企劃人員 ?協(xié)調(diào)同其他部門關(guān)系 ?完成專項(xiàng)工作 ?其他工作 從而造成市場營銷工作的展開主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào)；各部門對整體的把握和專業(yè)水平難以提高 30 Lines interimaudit 總部各部門職能劃分基本較明確，但