【正文】 監(jiān)督 用來跟蹤記錄回收狀況 用來細化常規(guī)考察或電話訪談的條款? 建立一系列管理匯報的表格，用來及時上報有關(guān)項目或客戶的問題 平衡對客戶和項目的側(cè)重點? 建立一步一步詳細流程用來監(jiān)督 /回收本金及利息 對正常貸款和有問題貸款的處理應(yīng)有所不同五、客戶管理必要工作 目的 建議的變革 26 六 綜述：人力資源管理與績效評估招聘、培訓(xùn)、職業(yè)計劃以及人力資源管理計劃流程與長期業(yè)務(wù)計劃缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系報酬與提升以往以工作年限為基礎(chǔ)? 正在制定新的系統(tǒng)鑒于變革的需求，人事部門的人力資源將顯得不足六 1*.為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)職能與崗位確定關(guān)鍵績效指標? 績效考核系統(tǒng)六 2. 繼續(xù)制定 “以市場為驅(qū)動 ”的報酬與提升體系? 使關(guān)鍵績效指標與其它人力資源管理系統(tǒng)相聯(lián)系報酬與提升決策招聘與培訓(xùn)需求六 3. 確定不定期人力資源匱乏的解決方案? 年度的計劃應(yīng)該與可操作的部門計劃相掛鉤? 在高峰時使用靈活的職員系統(tǒng) (即：第三方的外包服務(wù)商，人力資源顧問 )來管理* 本項目的側(cè)重點六 人力資源與績效評估xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 27 六 綜述：稽核稽核評價局目前與其它各局在組織架構(gòu)中位天相同層次，阻礙它實施其獨立性及客觀性稽核評價局內(nèi)各處資源分攤過細稽核的主要職責(zé)未能清晰定義稽核人員的能力要求還未嚴格定義并未設(shè)立統(tǒng)一標準績效考評體系還未健全六 2a. 把稽核局提升于其它各局之上，并直接匯報給行長? 重新定位稽核局，使其向行長匯報，并進行局內(nèi)重組? 分派稽核專員長駐于各分行? 對所有稽核部門建立適當(dāng)規(guī)模? 對主要稽核崗位設(shè)立清晰職責(zé)六 2b. 確定明確的稽核崗位能力要求來確保進行高質(zhì)量的稽核六 2c. 設(shè)立績效考評體系來提高稽核人員的業(yè)績六 稽核xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 28 六 信息技術(shù)六 綜述：信息技術(shù) (IT)4個核心業(yè)務(wù)流程電腦化程度不高? 資產(chǎn)負債管理? 信貸風(fēng)險管理? 客戶管理? 財會基礎(chǔ)設(shè)備平臺的膨脹增加了 IT管理的復(fù)雜性，且使得分攤在每個平臺上的 IT技術(shù)力量薄弱沒有對 IT系統(tǒng)的購買 /升級制定標準化的銷售商選擇流程目前信息中心的結(jié)構(gòu)還不夠完善，尚不能為 xx未來的業(yè)務(wù)要求提供必需的服務(wù)六 3a. 運用以下模型，為 4大業(yè)務(wù)流程制定應(yīng)用應(yīng)用架構(gòu)? 功能要求? 業(yè)務(wù)模型? 信息模型六 3b. 通過以下步驟，制定信息平臺規(guī)范，制約平臺的膨脹? 文件記錄目前 IT的基礎(chǔ)設(shè)備? 文件記錄目前 IT的技術(shù)力量? 制定 IT系統(tǒng)升級標準，規(guī)定升級中必須充分利用現(xiàn)有平臺和技術(shù)力量六 3C. 為 xx7個現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的 IT系統(tǒng)升級制定系統(tǒng)化的銷售商選擇流程? 確定選擇銷售商的標準? 56家應(yīng)用軟件銷售商名單? 制定 RFP綱要六 3d. 確定信息中心崗位手冊要點，包括? 組織結(jié)構(gòu)提議? 崗位和責(zé)任? 能力要求? 信息中心關(guān)鍵崗位的主要績效指標xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 29 七、綜述：總體實施計劃分四個階段一、準備和試點 二、推廣實施 三、評估和調(diào)整 四、有組織的執(zhí)行 和不斷改進流 程主要步驟? 溝通 /協(xié)調(diào)? 人員配備? 初步掊訓(xùn) 基本技能? 測試 信貸風(fēng)險管理 貸款審批流程 資產(chǎn)負債管理 資產(chǎn)負債管理處 分行客戶經(jīng)理? 在 10月 1日之前組成全行的變革管理委員會 由陳行長領(lǐng)導(dǎo)的變革管理委員會? 實施工作組開始試點 由 (王 )副行長領(lǐng)導(dǎo)客戶管理組 由 (姚 )副行長領(lǐng)導(dǎo)信貸風(fēng)險管理組 由資金局 (高總 )領(lǐng)導(dǎo)資產(chǎn)負債管理組 由 (楊 )副行長負責(zé)綜合計劃人事組? 測試試點階段各領(lǐng)域的業(yè)績評估? 試點基本培訓(xùn) 11月開始? 試點專業(yè)培訓(xùn)在 1月開始? 開始大范圍的改變 /推廣? 特殊技能的培訓(xùn)? 進一步細化 /理順運作流程及系統(tǒng)和工具? 成果評估，包括 全行整體表現(xiàn) 部門表現(xiàn)? 成立培訓(xùn)計劃組? 成立推廣實施工作組，制定推廣計劃，落實必要資源? 在 8月測試分行和總行各部門的績效評估 此后每季度小結(jié)一次? 大規(guī)?；九嘤?xùn)從 2月開始? 大規(guī)模專業(yè)培訓(xùn)從 3月開始? 改革成果評估? 小結(jié)分析? 列出要改進的重點領(lǐng)域? 不斷改進? 個人績效評估于 11月啟動 此后每季度小結(jié)一次? 全行改變管理委員會雙月一次對小結(jié)改革成果? 實施工作組每月小結(jié)分析99年 10月 00年 1月(4個月 )00年 2月 00年 7月(6個月 )00年 8月 01年 1月(6個月 )01年 2月(每 6個月為一階段 )時 間? 按計劃執(zhí)行深化? 總結(jié)和經(jīng)驗分享? 由全行改變管理委員會每季度小結(jié)改革成果? 實施工作組每月小結(jié)分析七、總體實施計劃 30 議程 項目進展總結(jié) 變革方向綜述 變革的主要方向和內(nèi)容一、 組織結(jié)構(gòu)二、 計劃管理三、 貸款風(fēng)險管理和決策系統(tǒng) /工具四、 資產(chǎn)負債管理及支持工具五、 客戶管理及支持工具六、 支持結(jié)構(gòu)六 1 人事管理 /績效評估六 2 稽核六 3 信息系統(tǒng)七、 總體實施計劃下一步附錄 31 一、綜述：組織架構(gòu)29個總行各局和 28個分行只是按職能而單項并列，這導(dǎo)致了高級管理人員管理幅度過大，而管理有效力欠佳總行各局及分行規(guī)模還未經(jīng)重新評估及調(diào)整來反映新近總行、分行的整合過程分行的各功能匯報關(guān)系還未得到定義一 1把單項并列的各局和各分行按功能劃分為幾個業(yè)務(wù)單元，并通過近期，遠期的組織調(diào)整以達到最有效管理? 近期： 重組和加強行長輔助部門 把總行各局劃分為四個功能業(yè)務(wù)單元 以集中信貸風(fēng)險管理及合理計劃制訂為中心重組 7個局和新建 3個局? 遠期： 增添 3個副行長級管理人員以加強對總行各局和分行的管理 創(chuàng)立 3個地區(qū)貸款管理機構(gòu)以加強對分行的有效管理一 2對重組和新建立的各局 /部門建議適當(dāng)規(guī)模以達到人力資源的最佳使用一 3重新設(shè)計分行和總行各功能之間的匯報關(guān)系一、組織架構(gòu)xx的現(xiàn)狀與問題 建議的變革 32 一 短期和中長期內(nèi)符合 xx實情的不同組織架構(gòu)方案變革? 把總行各局按功能分為四個業(yè)務(wù)單元以便有效管理? 以集中信貸風(fēng)險管理及合理計劃制訂為中心重組7個局和新建 3個局? 把所有客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)移到分行? 組織 3個地區(qū)貸款管理機構(gòu)以加強對分行的有效管理 在每個地區(qū)貸款管理機構(gòu)中加入市場部門來加強客戶經(jīng)理開發(fā)新項目的能力一、組織架構(gòu)? 大多數(shù)項目起源于北京? xx對管理分行體系經(jīng)驗欠缺? 分行的文化及業(yè)務(wù)能力與總行有一定差距? 信貸評審及管理的能力欠強? 項目將分別起源于北京及各地區(qū)? xx已積累相當(dāng)分行管理經(jīng)驗? 分行的文化及業(yè)務(wù)能力與總行已融洽? 信貸評審及管理能力已加強? 綜計局繼續(xù)承擔(dān)分配項目到地區(qū)及把項目劃分為重要及次要? 分行主要工作將是貸款管理? 信貸評審仍需集中于總行? 大多數(shù)貸款相關(guān)決策仍將控制在總行? 分行 (包括北京分行 )在尋找，選定及優(yōu)先項目過程中擔(dān)當(dāng)重要職責(zé)? 分行將管理和發(fā)展客戶關(guān)系? 也許一定額度之下的貸款評審將在分行進行短 期 中長期xx情況對組織架構(gòu)的啟示 33 建議的短期 xx的組織架構(gòu)稽核局貸委會資產(chǎn)負債管理委員會副行長 副行長 副行長 總經(jīng)濟師 總工程師貸款管理局資產(chǎn)重組保全局國際金融局投資業(yè)務(wù)局評審局市場和產(chǎn)業(yè)分析局風(fēng)險計劃和信貸政策辦公室系統(tǒng)工具開發(fā)辦公室綜計局財會局資金局辦公廳人事局信息中心監(jiān)察局離退休干部局法律事務(wù)局機關(guān)服務(wù)局天津石家莊沈陽大連長春哈爾濱上海南京杭州福州濟南合肥鄭州武漢長沙廣州深圳南京?？谥貞c成都西安太原呼和浩特烏魯木齊蘭州昆明風(fēng)險管理 計 劃 輔 助貸款 (客戶 )管理北京分行行長輔助行 長一、組織架構(gòu) 34 行 長貸委會資產(chǎn)負債管理委員會副行長 :北方業(yè)務(wù)副行長：南方業(yè)務(wù)副行長：北京 /其它業(yè)務(wù)副行長：信貸評估副行長：計劃 /財會副行長：輔助 /支持計 劃市 場計 劃市 場北京分行評審局市場和產(chǎn)業(yè)分析局風(fēng)險計劃貸款政策辦公室系統(tǒng)工具開發(fā)辦公室綜計局財會局資金局辦公廳投資業(yè)務(wù)局國際金融局資產(chǎn)重組保全局人事局信息中心監(jiān)察局離退休干部局法律事務(wù)局機關(guān)服務(wù)局天津石家莊沈陽大連長春哈爾濱太原呼和浩特烏魯木齊蘭州濟南合肥鄭州武漢長沙廣州深圳南京海口重慶成都西安上海南京杭州福州昆明建議的中 /長期 xx組織架構(gòu)稽核局一、組織架構(gòu)在短期的基礎(chǔ)上進一步的變革行長輔助 35 ? 在總行建立 3個新局，重組 7個局 (包括 28+個處 )? 從全行來看，只有約 50位人員減少 主要影響可能會是把客戶經(jīng)理從總行調(diào)入分行一 2. 建議的組織規(guī)模變動不算很大信貸風(fēng)險管理2014923–––260–690––352887–31373012530705(1)6813(1)260733貸委會評審局市場和產(chǎn)業(yè)分析局風(fēng)險計劃和信貸政策辦公室系統(tǒng)工具開發(fā)辦公室秘書部門6個信貸局貸款管理局分行客戶經(jīng)理資產(chǎn)負債管理委員會資產(chǎn)負債管理處組織部門 現(xiàn)有規(guī)模建議改動+ 稽核局分行稽核專員綜合處信貸計劃處業(yè)務(wù)計劃處3337777071403––113512–3506142512352767777141135328333333評審計劃處資產(chǎn)負債管理處信貸組合管理處資產(chǎn)質(zhì)量管理處政策研究處統(tǒng)計處2個信貸管理處貸款管理處規(guī)劃處設(shè)計處項目管理處軟件處設(shè)備管理處網(wǎng)絡(luò)處運行處培訓(xùn)和維修處辦公室分行設(shè)備維修人員3333333人數(shù)變動總計全行人員減少約 50人組織部門 現(xiàn)有規(guī)模建議改動+ 影響關(guān)閉 重新設(shè)置總行內(nèi) 與分行之間影響關(guān)閉 重新設(shè)置總行內(nèi) 與分行之間原先部門 新設(shè)部門 關(guān)閉部門注：數(shù)據(jù)不是 100%精確，且部分數(shù)據(jù)是由假設(shè)來推算(1) 在此部門增減項目不會改變組織結(jié)構(gòu)總體規(guī)模變化貸款管理稽核信息技術(shù)一、組織架構(gòu)資產(chǎn)負債管理綜合計劃 36 一 3. 重新定義總行和分行間的匯報關(guān)系副行長資產(chǎn)重組 信貸管理 綜計局 信息中心分行行長財會管理 行政 信息支持總 行分 行? 分行行長直接向副行長匯報? 分行行長負責(zé)與總行的溝通與協(xié)調(diào)原 則? 相關(guān)的總行部門將協(xié)助副行長進行分行管理 分行綜計局進行計劃和項目接收 貸款管理局進行客戶管理 評審局負責(zé)信貸風(fēng)險管理 人事 /信息中心負責(zé)人事 /信息支持? 分行行長向副行長的匯報時需與這些部門協(xié)調(diào)? 一些總行集中的職能部門：如資產(chǎn)重組、稽核評價和監(jiān)察應(yīng)直接向總行匯報副行長和分行行長的輔助職能. . .資產(chǎn)重組 …… ? 集中化功能分派在分行的人員，例如：稽核專員，資產(chǎn)重組專員和法律檢查員，原則上不應(yīng)向分行行長匯報，而應(yīng)直接向其總行所屬部門匯報? 強調(diào)分行行長和總行各局之間的協(xié)調(diào)及交流主要變化一、組織架構(gòu) 37 議程 項目進展總結(jié) 變革方向綜述 變革的主要方向和內(nèi)容一、 組織結(jié)構(gòu)二、 計劃管理三、