【正文】 要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些； ? 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 ? 公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。 ? 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。 ? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（ configuration of activities），及如何組合各個活動（ coordination of activities ）。 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 戰(zhàn)略的基本界定 ? 公司為之活動的終點，實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。競 爭 戰(zhàn) 略 南開大學國際企業(yè)管理系 王迎軍 戰(zhàn)略管理第四章 本章內(nèi)容 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì) 第二節(jié) 低成本戰(zhàn)略 第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略 第四節(jié) 集中一點戰(zhàn)略 第五節(jié) 價值創(chuàng)新 第六節(jié) 競爭對策與動態(tài)競爭模型 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì) 一、競爭戰(zhàn)略的涵義 二、戰(zhàn)略是一種取舍 三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 四、重新認識戰(zhàn)略 本節(jié)內(nèi)容主要選自波特“ 戰(zhàn)略是什么 ”一文。其中一些表述是波特的個人見解。 ? 采取進攻或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。 競爭優(yōu)勢的涵義 ? 企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經(jīng)理人員已經(jīng)學會用一套新的規(guī)則來進行競爭 – 快速彈性的反應 – 標桿瞄準以達到最佳業(yè)績 – 大量資源外取以達成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。 運營有效性：必要但不充分 ? 當新技術和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。推動了生產(chǎn)率邊界。 ? 經(jīng)營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭 世界半導體公司按銷售收入的評級 ? 排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導體廠商的戰(zhàn)略 ? 細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? ? CCDs ? ? ? ? ? ? ? ? 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 門陣 ? ? ? ? ? ? ? 存儲設備 ? ? ? ? ? ? ? ? 太陽能電池 ? ? ? ? ? ? ? 顯示設備 ? ? ? ? 一點結(jié)論 ? 日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。 ? 日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。結(jié)果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。 設限 （ limit） ? 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。 ? 唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。這就是戰(zhàn)略。 ? 有人認為，成長就必須放寬限制。設限恰恰有利于成長。 競爭戰(zhàn)略中的“取舍” ?制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？ –明確目標顧客 –產(chǎn)品特征或服務的范圍 –核心能力 –關鍵資產(chǎn) –需要自己做或是別人做的工作 –保持顧客關系的準則 –供應商網(wǎng)絡，等等 三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括： – 用清晰的展示和