【正文】 對產(chǎn)業(yè)動態(tài)變化的錯誤估計可能對企業(yè)業(yè)績極具破壞力 (構(gòu)建進入壁壘 ).? 可樂戰(zhàn)： 廣告 )– 默認的合作來避免價格競爭 vs?而在增加 沉沒成本 （它增加需求或減少單位成本）方面競爭，沉沒成本的增加（廣告）集中化退出 兼并進入壁壘在位者的價格能力（現(xiàn)金流）其他例子： 礦泉水 (畢雷 ), 牛奶 (某些國家 ), 藥品 (營銷和研發(fā)的增加 ). 其他的什么商品將要被重新構(gòu)造 ? 利潤品牌忠誠重要經(jīng)驗：有控制的競爭有益于獲得較佳的長期利潤? 競爭工具的選擇 (90年代末 )– 可口可樂 : 43 % 的美國市場份額– 百事 : 31 %的美國市場份額– 總計 : 74 %的美國市場份額– (美國 : 軟飲料滲透到 98% 的家庭 )產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為什么演變到這種方式 ?高的 BTE極少有威脅力的替代產(chǎn)品被套住的購買者商品供應商有管理的 競爭關(guān)鍵教訓： 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是不確定的?目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是可樂和百事早期選擇的競爭工具的結(jié)果： 怎樣劃分行業(yè)的邊界最終取決于這種分析的意圖和內(nèi)容 。消費者利益成本動態(tài)的戰(zhàn)略行業(yè)定位學派建立在資源基礎(chǔ)上的 學派企業(yè)家 學派戰(zhàn)略的起源孫子兵法約 公元前 360年 “知天知地 ”“知己知彼 ”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 ”以動態(tài)的觀點看待戰(zhàn)略起始戰(zhàn)略 探索新戰(zhàn)略充分利用戰(zhàn)略更新新戰(zhàn)略我們怎樣才能獲得高盈利 ?我們應該進入哪些經(jīng)營領(lǐng)域 ?我們在一個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭 ?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)新 ?行業(yè)分析 曾鳴 教授歐洲 工商管理學院 (INSEAD)業(yè)務(wù)成功的兩個主要來源 :? 行業(yè)吸引力 : 規(guī)模與增長 收益率 風險? 公司的競爭力 : 為顧客提供杰出的價值 獨特的能力 /競爭優(yōu)勢的持續(xù)性 有效的業(yè)務(wù)系統(tǒng) 靈活性行業(yè)吸引力 :這項業(yè)務(wù)有多好 ?是否有需求 ? 這項業(yè)務(wù)是否有利可圖 ? 該業(yè)務(wù)是否有風險 ?? 規(guī)模? 增長? 質(zhì)量? 分層? 競爭的強度? 價格戰(zhàn) ? 利潤壓力? 可變性? 不連續(xù)性業(yè)務(wù)驅(qū)動力 ?定義行業(yè)可樂飲料自來水啤酒葡萄酒烈酒 礦泉水固體飲料（可沖調(diào)）軟飲料新型飲料茶咖啡牛奶果汁有意義市場 ? 行業(yè)定義破以支配市場 重新定義規(guī)則“ 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 ”– 行業(yè)設(shè)想 : 行業(yè)狀況可以塑造– 戰(zhàn)略重點 : 創(chuàng)造買方價值的重大突 D’Aveni。到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析優(yōu)勢 劣勢機遇 威脅資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力PositioningSchool建立在資源基礎(chǔ)上的學派企業(yè)家學派1990年代以后：注重動態(tài)競爭、創(chuàng)新和更新能力價值創(chuàng)新；改變游戲規(guī)則；創(chuàng)造新的經(jīng)營模式；超競爭Kim Maubne。 Dierickx Cool。內(nèi)在因素驅(qū)動的定位西南航空公司紐柯鋼公司W(wǎng)alMart Hamel Prahalad。 BCG。有些位置相對要好一些：? 競爭；? 產(chǎn)品壽命周期；? 進入和轉(zhuǎn)移；? 市場份額帶來的好處；? 具有杠桿作用的資產(chǎn) Porter。行業(yè)長期利潤的來源 :公司必須 塑造 行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應 ”實施行業(yè)分析分析 5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素 有利因素 = 機會 不利因素 = 威脅產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應商的價格談判能力 買方價格談判能力 ”利益 顧客感覺到的 (顧客情愿為之付款 )成本創(chuàng)造的總價值創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造內(nèi)部成本采購的供應材料消費者盈余利益消費者保留的價值公司的利潤公司獲得的價值(競爭 )價格成本創(chuàng)造的總價值內(nèi)部成本采購的供應材料創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造對比價值獲取“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。戰(zhàn)略目標環(huán)境 資源和能力 戰(zhàn)略要素? 我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么 ?? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值 ?? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢 ?重點在于行動的適應性 (fit)、專一性 (focus)和統(tǒng)一性(consistency)。戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。lowdo曾鳴 教授歐洲 工商管理學院 (INSEAD)企業(yè)家的三大問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí) 行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果回答 “否 ”…如果回答 “是 ”強有力的價值訴求? Emerce IBM? DirectModel Dell? Justit Nike? Everydayprice Walmart什么是戰(zhàn)略 ? 它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合。競爭 的起點 : 行業(yè)吸引力 一個簡單而有力的邏輯 : 社會工作者 : “你為什么要搶銀行 ?” 盜賊 : “因為那里有錢。將戰(zhàn)略作為堡壘行業(yè)定位學 派1970年代至 1980年代：注重行業(yè) (細分市場 ) 選擇和定位 。 Purdue。 PIMS. 可口可樂DeBeersBayer將戰(zhàn)略作為能力行業(yè)定位學 派建立在資源基礎(chǔ)上的學派1980年代到 1990年代：注重能力識別、開發(fā)和杠桿作用。 Wernerfelt。 Barney.從 SWOT Hamel。 Brown Eisenhardt 3MIKEAVirgin價值創(chuàng)新 :行業(yè)分析 : 市場細分? 主要的區(qū)別因素是什么？客戶 產(chǎn)品 用途?客戶價值曲線有哪些不同 ?? 在為消費者服務(wù)方面，競爭者有哪些不同 ?戰(zhàn)略細分案例 : 摩托車行業(yè)不同的判斷 導致兩種主要戰(zhàn)略分割客戶 高收入 /低收入產(chǎn)品 大排量 /小排量 用途 交通 /休閑 /運動第 I 層第 II 層競爭者? 休閑階層? 大排量? 基于性能? 專門銷售? 價格附加銷售獎金? 大眾階層? 主要用于交通? 價格敏感? 廣泛銷售? 大量廣告? 寶馬? 哈里 戴為森? 川崎? 本田? 雅馬哈? 鈴木?日本? 印度? 印尼五大因素新來者替代品買方供應商準入障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品特色品牌認定轉(zhuǎn)換成本取得銷售渠道 資本需求獲取最新技術(shù)經(jīng)驗和知識效應政府行為行業(yè)保護、規(guī)則 各國之間的資本流動 關(guān)稅、外匯 外國所有權(quán)向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭集中行業(yè)增長固定 (或存儲 ) 成本產(chǎn)品特色生產(chǎn)能力過剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系 業(yè)務(wù)情緒障礙政府與社會限制 替代品的可獲量密集替代品的有效性 用戶的轉(zhuǎn)換成本替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性替代品價格價值競爭行業(yè)供應商的力量重要供應商的數(shù)量供應商產(chǎn)品的替代品的可獲量供應商的轉(zhuǎn)換成本供應商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻 供應商對行