銀保營銷管理概述-展示頁
2025-02-24 14:35本頁面
【正文】 銀保 (輔 ) 保險(xiǎn)公司 (產(chǎn) ) 銀行網(wǎng)點(diǎn) (銷 ) 銀保 — 34 渠道拓展（公關(guān)）網(wǎng)點(diǎn)開拓維護(hù)活動(dòng)管理教育與訓(xùn)練公司品牌“ 雙成 ” 文化銷售支持管理薪酬與 考核招募與輔導(dǎo)表報(bào)管理，會(huì)議管理，目標(biāo)管理，出勤管理崗前 培育，人員定著隊(duì)伍管理（制度）能力提升，情緒管理銷售管理（規(guī)劃）廣州銀保營銷管理 35 會(huì)議管理 考勤管理（出勤、駐點(diǎn)） 匯報(bào)管理（短信、日志） 目標(biāo)管理 情緒管理 表報(bào)管理 廣州銀保營銷管理之基礎(chǔ)管理（對內(nèi)） 活動(dòng)管理 36 市場 = 基礎(chǔ)管理之目的 —— 活動(dòng)量管理 客戶 ← 準(zhǔn)客戶 ？ ← 邊緣客戶 ← 關(guān)系人 ← 陌生人 培訓(xùn)量 + 溝通量 + 宣傳量 + 推銷量 = 活動(dòng)量 反思： 為什么無市場？為什么沒客戶？ 基礎(chǔ)管理的目的：提高活動(dòng)量或活動(dòng)質(zhì)量、含金量。 七、實(shí)行紅白旗制度，樹先進(jìn)、促后進(jìn)。 五、下發(fā)主題教案，組織心態(tài)技能學(xué)習(xí)。 三、制定推動(dòng)方案，明確對內(nèi)對外追蹤關(guān)鍵指標(biāo)。 9 數(shù)據(jù)截止 3月 31日 10 廣州銀保 2023年渠道占比分析 數(shù)據(jù)截止 3月 31日 11 廣州國壽在各渠道占比 —— 工行 數(shù)據(jù)截止 3月 31日 12 廣州國壽在各渠道占比 —— 農(nóng)行 數(shù)據(jù)截止 3月 31日 13 廣州國壽在各渠道占比 —— 中行 數(shù)據(jù)截止 3月 31日 14 廣州國壽在各渠道占比 —— 建行 數(shù)據(jù)截止 3月 31日 15 廣州國壽在各渠道占比 —— 郵政 數(shù)據(jù)截止 3月 31日 16 廣州國壽在各渠道占比 —— 農(nóng)信 數(shù)據(jù)截止 3月 31日 17 廣州銀保 2023年險(xiǎn)種分析 期交 10% 躉交 90% 數(shù)據(jù)截止 3月 31日 18 廣州銀保 2023年城郊占比 數(shù)據(jù)截止 3月 31日 19 目錄 廣州分公司銀保概況 一 銀保扁平化架構(gòu)的整合過程 二 20 二、廣州銀保扁平化架構(gòu)整合過程 （一） 銀保組織架構(gòu)的整合歷程 21 組織架構(gòu)的整合歷程 2023年 2023年 2023年 2023年 整合為中介業(yè)務(wù)部、天河支公司、 東山支公司和郊縣八個(gè)中介部 增設(shè)天河支公司 負(fù)責(zé)中小銀行與郵政銀保業(yè)務(wù) 中介部分拆為 中介部和東山支公司 成立中介部 整合為銀行保險(xiǎn)部 2023年 22 （一） 銀保組織架構(gòu)的整合歷程 機(jī)構(gòu)小而全，經(jīng)營分散，資源整合乏力 1 發(fā)展不平衡，后勁乏力 3 資源逐層遞減，競爭乏力 2 隨著市場競爭的日趨激烈，逐步出現(xiàn)了效能低下等現(xiàn)象 二、廣州銀保扁平化架構(gòu)整合過程 23 （一） 銀保扁平化管理整合的背景 銀保扁平化管理整合的步驟 （二） 二、廣州國壽扁平化銀保管理整合之路 24 四、統(tǒng)一基本法及考核 三、統(tǒng)一經(jīng)營管理制度 二、明確銀行保險(xiǎn)部的定位 一、搭建扁平式管理架構(gòu) 提升資源整合能力 五、統(tǒng)一銷售成本配給 銀保扁平化管理整合的步驟 六、明確公關(guān)層級(jí)和分工 25 目錄 廣州分公司銀保概況 一 銀保扁平化架構(gòu)的整合過程
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