【正文】 考核指標 考核指標應是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現(xiàn)實可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略 目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。 考核的目的 績效考核的目的是規(guī)范員工行為 ,同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標 , 在企業(yè)內部保持競爭機制 ,通過優(yōu)勝劣汰 ,保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 用 途 ?反映實際工作表現(xiàn) ?直接與績效工資、年終獎、職等掛鉤 ?輔助性資訊 ?升 /降職時做參 考 ?輔助性資訊 ?升 /降職時做參 考 資 料 來 源 /評 分 人 ?人力資源部 ?相關部門 ?分管經理 ?360度考核 ?領 導 ?同 事 ?部 屬 ? 其他部門 性 質 ?多 為 客 觀 之 數(shù) 據 指 標 ?主 觀 軟指 標 ?主 觀 軟指 標 每月評估及年度綜合評估，內容涵蓋工作績效、工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度各方面，每年綜合評估一次，由直接領導、同事打分 每月評估與績效工資掛鉤，年度綜合評估與年終獎、職等、升遷掛鉤 中層管理干部 普 通 員 工 評估項目 通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性 報總經理審批 確定考 核指標 模擬測試 溝通訪談 初步確 定指標 分析計劃 分析部門 崗位工作 說明書 實施考核 反復修改 ?了解崗位職責 ?對各類工作的 控制程度 ?相關的工作流程 ?對計劃 分解歸 類 ?找到對工作考核的關鍵 ?確定評分區(qū)間 ?根據崗位職責和工作計劃初步確定考核指標 ?考核指標分量化指標、定性指標和滿意度 ?與被考核人就考核指標溝通 ?與被考核人領導就考核指標溝通 ?對考核指標進 行抽樣測試分析整體考核的效果 ?確定考核指標 ?確定各指標的評分標準 ?把全套考核指標報總經理審批 ?在月份（季度）、年中和年末考核 部門績效考核指標的確定要在崗位職責和工作計劃的基礎上反復研究溝通才能確定 績效考評考核指標的制定原則與方法 確立評估工作要項（一） 按任務來源劃分： ? 公司年度經營目標與重點工作要項 ? 部門 /主管期望之重點工作要項 ? 個人職責工作強化與改善要項 確立評估工作要項（二） —— 依意義屬性劃分 銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理績效。 產品瑕疵率。 性格評估。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。 以人格特質（如勤勞、忠誠、敏捷）與能力（如管理才能、語文能力）為主 評估內容 有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效評估指標 有些工作強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效評估指標 強調人員本身要求部分，認為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好 意義 產出（ Output） 過程（ Process） 投入（ Input） 評估重點 投入、過程、產出三者的評估意義、內容與考核項目 1）對崗位職責的考核 2）對預定目標的考核 （結果有可比性的基礎） 3）對工作的導向作用 4）管理的工具 績效考核指標的作用 制定指標的要點 績 效 考 核 是 對 工 作 真 實 表 現(xiàn) 的 考 核 ，考 核 指 標 的 制 定 應 全 面 考 慮 指 標 的 作 用 1）根據崗位職責和計劃的 2）被考核人和其主管領導認可 3）于銷售年度開始前制定好，以保證導向作用 4）工作的核心環(huán)節(jié) 5）考慮可控度和重要性 6）指標要簡潔精練 為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設立相應的考評委員會。 績效考核執(zhí)行機構及人員 考評委員會 考評委員會 績效考核執(zhí)行機構及人員 人力資源部 ?審批考核流程、內容、指標及審查考核結果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?決定考評委員會成員 經理 主管 /員工 ?協(xié)助考評委員會進行考核工作。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平，主持設立考評委員會。 ※ 含 業(yè) 績 指 標 及 綜 合 素 質 測 評 人力資源部匯總 處理并建議獎懲 方案 總經理面談及反饋 考評委員會討論、審批 員工自評 業(yè)績考核 日?？己? 月考核 考評委員 會審批 人力資源 部匯總 處理并建議獎懲 方案 ?員工自評 ?部門經理組織本部門 360度考核（綜合素質） 日?？己? 月考核 普通員工 360度考核 （綜合素質、滿意度） 年終考核 根據結果計 算績效工資及 改善方案 根據結果計 算績效工資及 改善方案 部門經理 面談及反饋 績效改善 方案 績效改善 方案 年終考核 績效體系 公司績效 部門績效 部門績效 部門績效 員工績效 員工績效 員工績效 管理者的主要職責 ?輔佐上司 ?激勵士氣與培育下屬 ?善盡管理之責，確保任務達成 ?解決問題，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ?強化組織運作，建立合作體制 戰(zhàn)略目標體系制定方法：樹型分析 樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整 要達到龍之杰 的長期目標 ，我們應該 制定一套目標 體系指引我們 的日常工作 按時間分解長期目標 按空間分解長期目標 按要素分解長期目標 2023 年我們應該達到什么目標？ 2023 年我們應該達到什么目標？ 2023 年我們應該達到什么目標？ 人力資源部的目標是什么？ 市場部部的目標是什么？ 研發(fā)部的目標是什么？ 生產部的目標是什么？ 我們應該建立什么樣的組織結構？ 我們應該建立什么樣的管理體系？ 我們應該建立什么樣的控制系統(tǒng)？ … … 承接性 完整性 配合性 系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行 戰(zhàn)略目標體系的成功原則： 系統(tǒng)、完整、承接、配合， 在正確的時間用正確的方式 作正確的事。 普通員工日?？己税ㄖ苡涗浐驮驴荚u，各部門主管每周應對其員工工作表現(xiàn)進行如實、詳盡的記錄，月底以周記錄為主要依據，對員工每月工作情況進行考評，并客觀公正地填寫月考評表，得出員工每月考評總分，進行排名后計算月績效工資，在年終考評時，主管應以每月考評得分為依據。專項任務考評得分用于修正管理人員績效考評最后得分（其操作方法見 專項任務考評表備注）。 績效評估中可能出現(xiàn)的錯誤 ? 沒有落實日常工作輔導 ? 不懂得如何收集、記錄并分析績效問題 ? 沒有協(xié)助部屬克服障礙 ? 不知道如何糾正部屬錯誤 ? 凡事都等到考核時才算總帳 ? 不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況 ? 不會執(zhí)行工作晤談與即時回饋 ? 舍不得給予贊美與激勵 績效評估中常見的人為偏差 ? 暈輪效應 ? 居中趨勢 ? 偏松或偏緊傾向 ? 個人偏見 ? 近期行為偏見 ? 我同心理 績效面談的定義與目的 ? 定義：指主管與部屬共同針對績效評估的結果所做的看法交換與研討。 績效面談（工作反饋）注意事項 ? 以補強教導功能為目的 ? 針對特定事件具體而明確 ? 切不可置身事外 ? 積極的聆聽 ? 不要拿他與其他部屬相比較 ? 成功與失敗的回饋并重 ? 注意說話技巧與態(tài)度，不可諷刺威脅 ? 懲罰贏家 抱怨處理技巧 （ 1） 面對部屬抱怨應有的態(tài)度 ? 不逃避不忌諱 ? 正面的肯定 ? 重視感受與事實 ? 認清角色立場與目的 ? 勇于自我檢討 （ 2）抱怨處理的要點 ? 絕對避免敵對或防御的反應 ? 設法獲得完整的抱怨內容并仔細傾聽 ? 體諒員工的感受 ? 平靜地表明你的立場 ? 明確地告知你將采取的措施與行動 ? 安排追蹤日期 糾正部屬的溝通策略 策略式溝通 認 同 情 感 鼓 勵 發(fā) 言 了 解 想 法 發(fā) 問 告 知 指 導 批 評 面談效果評價 ? 面談是否達到目的？是否幫助了部屬？怎樣做才能更有效？ ? 如果重新評估面談，方式如何改進？有什么遺漏？有哪些無用的討論應予以刪除？ ? 我學到什么新東西？關于輔導技巧？關于我自己？關于我的機構？ ? 誰說話較多？是否真正注意部屬所說的話？ ? 是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？ ? 是否覺得下次面談會更有效？ 部門經理月度業(yè)績考評表 部門：商品部 姓名： 考核時間段： 考核內容 評分標準 優(yōu) 良 中 差 權重 91100 7690 6175 60以下 工作的計劃性、目標性 有明確的月、周工作計劃。目標達成率在 100%以上 有明確的月、周工作計劃，有較好的計劃執(zhí)行監(jiān)控，工作目標明確，目標被執(zhí)行者普遍知曉，目標達成率在 80%以上 有明確的月工作計劃，（周計劃）過程有監(jiān)控，工作目標明確，部分執(zhí)行者知曉目標，目標達成率在 70%以上 有明確的月工作計劃，工作目標，過程控制不力， 但被少數(shù)人所知