某集團組織機構調整方案-展示頁
2025-02-14 22:33本頁面
【正文】 未來的置業(yè)集團應是具有很強營銷能力和較強研發(fā)能力的專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)集團，置業(yè)集團將把主要精力放到核心產(chǎn)業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭帶動上游產(chǎn)業(yè)（建安、市政）及下游產(chǎn)業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關產(chǎn)業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務） 。 機構分為兩類 ， 一類為業(yè)務部門 ， 主要參與置業(yè)集團房地產(chǎn)項目運作 ， 為房地產(chǎn)規(guī)模擴張而設置；另一類為管理職能部門 ， 行使對成員企業(yè)的管理 、 溝通 ，通過控制要點管控成員企業(yè) 。 ? 成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)集團，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，又對其他成員企業(yè)行使管理職能。 二、機構調整目的 ? 置業(yè)集團應由管理型向經(jīng)營控股型轉變 。新奧置業(yè)集團 組織機構調整方案 一、機構調整原因 ? 置業(yè)集團目前的組織機構屬于典型的管理型 ， 注重對成員企業(yè)的行政管理 、 指標考核 ， 但與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營脫節(jié) ， 缺乏對市場的應變能力 ， 業(yè)務擴張 、 項目開發(fā)還得通過開發(fā)公司的有些部門來實現(xiàn) ， 難免出現(xiàn)越級指揮 ， 甚至指揮失靈 。 對外埠業(yè)務擴張 ， 集團也不能直接指揮 ， 造成決策反應滯后 ， 與市場領導者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團機關部門與房地產(chǎn)公司相關部門重復設置 ， 很多可以縮短的管理層次 ， 而被機構無形拉大 ， 容易產(chǎn)生官僚主義 ， 不能適應當前激烈的房地產(chǎn)市場競爭 。 ? 培育置業(yè)集團核心能力，適用外埠市場拓展和應對市場競爭的需要，一方面集團本埠通過開發(fā)部拓展新項目，推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團管理部門與項目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團規(guī)模擴張的初期，也就說 3到 5年內，外埠項目還不足以形成獨立運行的分公司時，集團可通過開發(fā)部來實現(xiàn)向外拓展業(yè)務，形成外埠項目部，將來項目部成熟后，逐步放權形成外埠公司。 三、置業(yè)集團定位 置業(yè)集團定位為經(jīng)營控股型企業(yè)集團 ， 核心企業(yè)機構就是置業(yè)集團的管理機構 。 未來的置業(yè)集團具有如下特征： 有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團總收入的主要部分，其他業(yè)務依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展 。 ? 以 資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變新奧置業(yè)（集團）股份有限公司。 ? 置業(yè)集團涉及的上、下游產(chǎn)業(yè)多，關聯(lián)交易多，這就要求集團本部必須在明確成員企業(yè)作為二級利潤中心的同時，于成員企業(yè)間合理配置人力、物力和財力等經(jīng)營性資源，明確內部交易原則和方法，妥善處理成本費用攤銷，以實現(xiàn)整個集團的效益最大化。 ? 物業(yè)公司在一定程度上體現(xiàn)了置業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)的售后服務，置業(yè)集團應在各方面進行扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激烈，置業(yè)集團對其只提供有限的支持 — 根據(jù)其各自的發(fā)展情況對其實施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個新奧集團窗口，在一定程度上代表了整個集團的形象和實力，置業(yè)集團應在管理和服務方面進行支持、服務和監(jiān)督。 四、機構調整原則 切合實際原則 ? 鑒于整個集團仍然處在核心產(chǎn)業(yè)培育階段 ， 集團本部核心能力還不突出 ， 為有利于調動置業(yè)集團各單位的積極性 ， 最大程度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的主動性 、 創(chuàng)造性 ， 機構設置要體現(xiàn)管理層次
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1