醫(yī)院業(yè)務(wù)流程管理高效培訓(xùn)-展示頁
2025-02-12 21:20本頁面
【正文】 標(biāo)責(zé)任，使 “ 千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人心中有目標(biāo) ” ，從而保證了醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。拉開收入差距后，最高差距達(dá) 20倍。同時(shí)每個(gè)專業(yè)都有核心骨干發(fā)揮著關(guān)鍵的技術(shù)作用，他們的價(jià)值也應(yīng)該在分配上得到體現(xiàn)。 我們采用兩種做法： ? 其次，拉開個(gè)人收入差距，向關(guān)鍵崗位，關(guān)鍵人才傾斜，體現(xiàn)他們不同的技術(shù)含金量。 ? 首先，建立學(xué)術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力為主的評(píng)價(jià)體系，按照學(xué)術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力高低，把各個(gè)科室分成 A、 B、 C三級(jí)，建立起不同的分配體系，當(dāng)它在量效相同的情況下， A、 B、 C科室之間形成獎(jiǎng)金差距，最高可達(dá) 25％。于是我們又一次進(jìn)行了改革： ? 即從按勞分配、按量效分配提升到按勞與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，讓醫(yī)務(wù)人員貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)水平高低與分配掛鉤，特別向關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人才傾斜，醫(yī)務(wù)人員擁有的知識(shí)、技能、管理成為分配水平的重要因素，使有所付出，就有所價(jià)值，有所得。這樣，不僅使業(yè)務(wù)量增加了，而且過快攀升的支出也得到了有效的控制，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益明顯好轉(zhuǎn)。在考核科室績(jī)效的時(shí)候，把變動(dòng)成本的控制情況計(jì)算在內(nèi)。 第二步，與效益掛鉤，嚴(yán)格控制成本 ? 在做法上，讓分配的高低不僅由工作量決定，而且與科室的費(fèi)用控制水平掛鉤。這一做法很快就調(diào)動(dòng)了員工的積極性，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)量迅速地上升了。 ? 新的運(yùn)行機(jī)制的建立經(jīng)歷了一個(gè)不斷探索的過程，在收入分配上，先后跨出了三步： 第一步，按量分配，打破大鍋飯 ? 剛開始的時(shí)候，我們面對(duì)的是如何打破大鍋飯，改變干多干少一個(gè)樣的局面。醫(yī)院業(yè)務(wù)流程管理培訓(xùn) 醫(yī)院業(yè)務(wù)流程管理培訓(xùn)講師：譚小琥 源起 ? 文化和我們的關(guān)系 醫(yī)院文化不是空中樓閣 ? 提出的現(xiàn)實(shí) 醫(yī)院發(fā)展歷程中的思考 020230040000060000080000010000001202300140000016000001984 1986 1988 1990 1992門診量正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的存在 ? 我們實(shí)施的是以患者需求為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略，從滿足患者需求出發(fā)構(gòu)建四個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)： 一、成就一群名醫(yī)； 二、提供最佳的診療方案； 三、建立一支高素質(zhì)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)； 四、在群眾中具有公信力。 如何才能達(dá)到這一目標(biāo)： ? 機(jī)制創(chuàng)新 ? 文化建設(shè) 一、 機(jī)制創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力打造基礎(chǔ)； ? 隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，舊的管理模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)醫(yī)院生存和發(fā)展的需要了，因此我們必須通過分配、勞動(dòng)、人事三項(xiàng)制度改革，建立起適應(yīng)外部環(huán)境變化的既有動(dòng)力又有壓力的運(yùn)行機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。于是我們采用按量分配，即按照工作量的多少來決定員工的收入高低。但是經(jīng)過一段時(shí)間以后，我們發(fā)現(xiàn)，盡管工作量增加，隨之業(yè)務(wù)收入也有所上升，但是業(yè)務(wù)支出也同時(shí)攀升了，結(jié)果是效益并沒有增加多少。 ? 我們把科室的運(yùn)營(yíng)成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分，固定成本用預(yù)算控制的辦法解決，變動(dòng)成本則通過調(diào)動(dòng)科室的積極性去控制。 ? 這種以量效為考核績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法，讓科室不再單純追求工作量的增加，還要加大成本控制的力度。 第三步，讓生產(chǎn)要素參與分配 ? 原來的分配模式?jīng)]有體現(xiàn)出醫(yī)務(wù)人員所擁有的技術(shù)、知識(shí)、能力水平，因此，對(duì)于醫(yī)院的業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)和業(yè)務(wù)水平的提高缺乏推動(dòng)力，而且留不住高素質(zhì)的人才。醫(yī)務(wù)人員所擁有的這些要素，在為患者服務(wù)過程中間貢獻(xiàn)度越大，在分配中間體現(xiàn)的價(jià)值就越高。這種方法體現(xiàn)了不同的業(yè)務(wù)能力和不同的學(xué)術(shù)水平得到不同的報(bào)酬，也就促使科主任在管理科室時(shí)不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注意力投向?qū)？瓢l(fā)展，特色形成，能力提高，
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