戰(zhàn)略8：戰(zhàn)略實施-展示頁
2025-02-01 23:30本頁面
【正文】 人 ? 當企業(yè)發(fā)展并日益復雜后，所有者兼經營者會與企業(yè)經營方面的專家簽約，由這些職業(yè)經理人幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略決策并因他們的經營水平高低而獲得相應的報酬。 ? 隨著企業(yè)逐漸發(fā)展壯大而產生的管理革命，導致了大多數企業(yè)中的所有權和經營權的分離。 10 （一）所有權與經營權的分離 ? 早期，企業(yè)是被創(chuàng)立者兼所有者和他們的繼承者所經營的。 ? 核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策。 ? 實施戰(zhàn)略與其說是一門科學，還不如說是一門藝術 ,因為企業(yè)戰(zhàn)略實施是一個動態(tài)決策的過程。 2 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的關系 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn) 略 的 執(zhí) 行 合適 不合適 有效 成功 挽救或及時放棄 無效 麻煩 失 敗 3 名家名言 ? “如果不能得到很好的實施，再好的戰(zhàn)略也注定要失敗。第 8章 戰(zhàn)略實施 制定職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與公司治理 戰(zhàn)略與組織結構 戰(zhàn)略領導 戰(zhàn)略與企業(yè)文化 1 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施 ? 如果將一個設計完成的戰(zhàn)略方案束之高閣、不予實施，那將無任何意義。 ? 企業(yè)一旦選擇了合適的戰(zhàn)略方案，戰(zhàn)略管理的重點就轉向了戰(zhàn)略實施階段?！?伯納德 ﹒ 萊曼 ? “戰(zhàn)略家的大多數時間不應花在制定戰(zhàn)略上，而應該花費在實施既定戰(zhàn)略上” 亨利 ﹒ 明茨伯格 4 戰(zhàn)略實施 ? 戰(zhàn)略實施是指將組織的戰(zhàn)略計劃轉變成行動，最終實現戰(zhàn)略目標過程。 5 ? 在選擇了一組適合的戰(zhàn)略之后，管理者必須 將戰(zhàn)略付諸實施 : ? 實施和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 建立公司治理 ,保持守法和合乎倫理 ? 設計最適合的組織結構 ? 保持戰(zhàn)略與公司文化相一致 ? 與利潤和利潤增長最大化的目標保持一致 ? 建立控制系統(tǒng)測量和監(jiān)控實施過程 6 一、制定職能戰(zhàn)略 7 職能戰(zhàn)略 ? 品牌戰(zhàn)略 ? 市場營銷戰(zhàn)略 ? 財務戰(zhàn)略 ? 生產戰(zhàn)略 ? 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 ? 人力資源戰(zhàn)略 8 二、戰(zhàn)略與公司治理 9 公司治理的概念 ? 公司治理是用來管理利益相關者之間關系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機制。 ? 治理也可以被看成是公司用來建立有潛在利益沖突的各方（公司所有者和高層管理者）之間秩序的一種方式。企業(yè)的所有權和經營權合一。 ? 這樣，產生了的現代企業(yè)。 ? 經理人通過運用他們的戰(zhàn)略決策能力來運作企業(yè)，并且他們被看做是企業(yè)所有者的代理人。 12 股東 (主權人 ) 企業(yè)所有者 經理 (代理人 ) 決策制定者 產生 代理關系 承擔風險 者 (主權人 ) 決策 制定者 (代理人 ) 雇用 代理理論 13 代理關系 ? 經營者與所有者的分離產生了代理關系。 ? 所有權和控制權的分離產生了主權人和代理人利益分歧的潛在可能，從而導致了管理機會主義。 14 代理成本 所有者與經營者的潛在沖突以及所有者對經理人是否會做出機會主義行為的事實上的不可知性，說明了所有者建立公司治理機制的原因。 代理成本是激勵成本 ﹑ 監(jiān)控成本 ﹑ 強制成本和主權人所承受的因不可能利用公司治理機制確保代理人完全“聽命”而遭受的財務損失的總和。 ? 外部治理機制，指的就是通過競爭性市場實現對公司經營者行為的間接控制。 16 公司內部治理機制 公司內部治理機制是所有者 (股東 )對公司經營管理和績效進行監(jiān)督和控制的一整套制度安排。 ? 所有權集中能對執(zhí)行官產生更有效和主動的監(jiān)督和控制作用。 18 董事會 ? 董事會是由股東選出的 ﹑ 代表股東利益來行使對企業(yè)高層經理人的監(jiān)督和控制的群體。 ? 一個結構合理 ﹑ 行之有效的董事會能保護股東免遭管理機會主義的損害。 ? 研究證明，外部董事能影響公司的戰(zhàn)略決策方向，因而他們在董事會中能起非常重要的作用。 21 增加董事會有效性 增加董事會成員背景的多樣性 . 加強內部管理和公司財務控制系統(tǒng) . 建立并持續(xù)利用正規(guī)的董事會表現評估程序 . 22 管理者報酬 ? 工資 ﹑ 獎金和長期激勵性報酬 (如股票期權 )都被看做是加強管理者和股東一致性的手段 .公司董事會負責決定怎樣通過管理者報酬來控制經理行為。 ? 通過運用各種長期報酬手段能使公司應付或避免潛在的代理問題。 ? 企業(yè)的股份由兩部分構成：銀股和身股。銀股的股東是真正的東家，身股是東家對員工的一種獎勵，這種獎勵采取股份的形式，使掌柜和伙計有了股東的感覺。身股不能繼承 ,離開則取消。 ? 高層經理人的決策對公司財務狀況的影響好壞要在一定時期后才能表現出來，從而造成很難評估現有決策對公司未來業(yè)績的影響。 ? 高層經理的決策及行動和公司的實際表現之間的關系還受到許多不確定因素的影響。 ? 這些利益相關者包括資本市場的利益相關者(如股東 )﹑ 產品市場的利益相關者 (如客戶 ﹑ 供應商 )﹑ 組織內部的利益相關者 (如經理 ﹑ 員工 )。 26 三、戰(zhàn)略與組織結構 27 （一）戰(zhàn)略與組織結構的關系 ? 組織結構適應戰(zhàn)略 ？ ? 戰(zhàn)略適應組織結構 ？ ? 企業(yè)組織結構必須隨著戰(zhàn)略而制定 ， 必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調整 。 28 戰(zhàn)略和結構發(fā)展模式 銷售增長 — 協調和控制 通過有效實施既定戰(zhàn)略 多部門結構 通過有效實施既定戰(zhàn)略 銷售增長 — 協調和控制 職能結構 簡單結構 29 組織結構適應戰(zhàn)略的標準 ? 產生共同愿景 ? 反映企業(yè)組織的發(fā)展趨勢 ? 具備催人奮進的精神張力 30 企業(yè)演進與組織結構的轉變 企業(yè)的三種基本結構 1. 簡單型結構 2. 職能型結構 3. 多分部結構 企業(yè)演進的三個階段 ? 創(chuàng)業(yè)與生存階段 ? 發(fā)展與壯大階段 ? 多元化發(fā)展階段 31 美的企業(yè)戰(zhàn)略與結構的演化 ? 1．創(chuàng)業(yè)階段（ 19681
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