【正文】 管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略 部門(mén)經(jīng)營(yíng)檢討集團(tuán)目標(biāo)確定部門(mén)目標(biāo)確定部門(mén)目標(biāo)分解部門(mén)會(huì)議等形式個(gè)人目標(biāo)確定考核雙向溝通確認(rèn)個(gè)人考核指標(biāo)確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程考核溝通反饋計(jì)劃調(diào)整持續(xù)改進(jìn)14整個(gè)績(jī)效管理流程看似復(fù)雜，但最終成果確是簡(jiǎn)單易操作，通過(guò)相關(guān)表格就能有效實(shí)施1. 績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn) 2. 績(jī)效合約3. 績(jī)效評(píng)估報(bào)告 4. 與績(jī)效掛鉤的薪酬類(lèi)型 KPI 目標(biāo) 權(quán)重 單位 預(yù)算獎(jiǎng)金績(jī)效評(píng)級(jí)KPI 目標(biāo) 完成率 評(píng)估KPI指標(biāo) 能力指標(biāo)總結(jié)績(jī)效報(bào)告15績(jī) 效 管 理 的 層 次公公 績(jī)效考核時(shí)績(jī)效管理的核心，是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果與成效的評(píng)價(jià)，通過(guò)它企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評(píng)價(jià) “工作中的認(rèn) ”與 “人的工作 ”?？?jī)效管理的目的11績(jī)效管理的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控是企業(yè)績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵，沒(méi)有績(jī)效監(jiān)控就沒(méi)有績(jī)效管理，績(jī)效考核就無(wú)從入手。保證企業(yè)戰(zhàn)略保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的成為管理者的有效管理手段有效管理手段有效激勵(lì)有效激勵(lì) 作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。張瑞敏倡導(dǎo)的 OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績(jī)效責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并將績(jī)效評(píng)價(jià)的周期縮短到天。 OEC管理由三個(gè)部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。結(jié)局：1）小蜜蜂們?cè)谝黄鸫_定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團(tuán)結(jié)在一起幫助績(jī)效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對(duì)不能提高的小蜜蜂備調(diào)到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標(biāo)，同時(shí)每只小蜜蜂都分享了成功的利益。績(jī)效方案如下：A養(yǎng)蜂人 B養(yǎng)蜂人衡量指標(biāo)： 每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)；績(jī)效反饋： 養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績(jī)效情況反饋；績(jī)效激勵(lì)： 為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準(zhǔn)備了特別的獎(jiǎng)勵(lì)；目標(biāo)設(shè)定： 蜂巢的目標(biāo)是生產(chǎn)更多的蜂蜜；衡量指標(biāo)： 1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量； 2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量；績(jī)效反饋： 繪制了每只小蜜蜂的績(jī)效以及蜂房的整體績(jī)效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績(jī)效激勵(lì)： 1）為采集了最多花蜜的餓小蜜蜂準(zhǔn)備了豐富的獎(jiǎng)勵(lì)； 2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎(jiǎng)勵(lì)蜂巢中的每一只小蜜蜂。Management)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過(guò)程5養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事 （ 1/2）背景：由于銷(xiāo)量良好，蜂蜜銷(xiāo)售公司要求兩個(gè)不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。也可以這么說(shuō)，績(jī)效首先是結(jié)果，當(dāng)其他因素對(duì)結(jié)果的影響相對(duì)不變，改變特定因素能改進(jìn)促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時(shí)，控制這些因素就等于控制了績(jī)效。Performance Management Directed By Operation以 經(jīng)營(yíng)為導(dǎo) 向的 績(jī) 效管理Chinaco Training銀鷺集團(tuán)管理培訓(xùn)課程主講人：吳維2023年 6月 績(jī)效管理概述目 錄績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用2績(jī)效管理概述3什么是績(jī)效？只要有目標(biāo)，就存在績(jī)效！ 績(jī)效 (Performance)就是我們想要的東西，也可以說(shuō)是結(jié)果，但如果某些因素相對(duì)于其他因素而言，對(duì)結(jié)果有明顯、直接的影響時(shí)，績(jī)效的意義就與這些因素等同起來(lái)了。4績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成是需要管理的！績(jī)效管理 (Performance為此兩個(gè)養(yǎng)蜂人設(shè)計(jì)了不同的績(jī)效管理體系來(lái)改進(jìn)蜂巢的績(jī)效。6養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事 （ 2/2）A養(yǎng)蜂人 B養(yǎng)蜂人結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了 B養(yǎng)蜂人的蜂巢。7干好干壞一個(gè)樣干與不干一個(gè)樣干得越多犯錯(cuò)越多我干了，誰(shuí)知 道我給員工的待遇不錯(cuò)，為什么出不了績(jī)效？8成功企業(yè)的績(jī)效管理 被譽(yù)為 “ 海爾管理之劍 ” 的 OEC管理就是一種富有特色的績(jī)效管理。用一句話來(lái)概括就是 “ 日事日畢，日清日高 ” 。9美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo) 缺乏績(jī)效管理系統(tǒng) 具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率 0% %股權(quán)收益率 % %資產(chǎn)回報(bào)率 % %投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率 % %實(shí)際銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 % %員工人均銷(xiāo)售額 $126,100 $169,90010績(jī)效管理的根本目的 是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。工作方法和工作績(jī)效的提升。依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。要實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效監(jiān)控，需要依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過(guò)對(duì)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和績(jī)效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實(shí)時(shí)或定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議，找出經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和 “短板 ”，及時(shí)提出解決問(wèn)題的對(duì)策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個(gè)人的溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)組織和個(gè)人改進(jìn)績(jī)效。為開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)與管理提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)，同時(shí)考核結(jié)果為價(jià)值分配和人才激勵(lì)創(chuàng)造了條件。司司 效效– 產(chǎn) 生 收 入 和 利 潤(rùn)– 提 高 公 司 在 質(zhì) 量 方 面 的 聲 譽(yù) – 使 客 戶(hù) 滿(mǎn) 意– 新 產(chǎn) 品 問(wèn) 世 部部 績(jī)績(jī) 人人 效效– 有 很 高 的 生 產(chǎn) 能 力– 高 質(zhì) 量 的 完 成 工 作 – 高 效 的 運(yùn) 用 和 開(kāi) 發(fā) 技 能 16績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理：是一個(gè)管理過(guò)程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向?yàn)閱T工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和激勵(lì)為報(bào)酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬宏觀績(jī)效管理微觀績(jī)效管理計(jì)劃輔導(dǎo)檢查反饋績(jī)效管理的過(guò)程及兩類(lèi)循環(huán)：≠績(jī)效管理 績(jī)效考核17績(jī)效管理的五項(xiàng)基本原則?員 工 懂 得 應(yīng) 該 做 什 么 ， 會(huì) 被 如 何 考 核 ?員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管 在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導(dǎo)?員 工 有 機(jī) 會(huì) 不 斷 開(kāi) 發(fā) 和 加 強(qiáng) 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 ?直 接 主 管 有 責(zé) 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力， 其 結(jié) 果 并 將 被 考 核 ?員 工 的 業(yè) 績(jī) 將 與 獎(jiǎng) 懲 直 接 掛 鉤18績(jī)效管理不單純是人力資源部門(mén)的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類(lèi)員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司人力資源部 考核制度的制定各級(jí)人力資源、管理者 考核制度的細(xì)化（部門(mén)特色）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工 績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）19績(jī)效組織責(zé)任體系：績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與和管理責(zé)任，明確績(jī)效管理是各級(jí)管理者的主要責(zé)任和工作人力資源委員會(huì)高層管理者人力資源部中層管理者績(jī)效框架和政策、高層績(jī)效評(píng)估、中層績(jī)效評(píng)估調(diào)整對(duì)直屬中層績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，對(duì)管理線內(nèi)員工申訴處理績(jī)效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計(jì)、組織實(shí)施績(jī)效評(píng)估、申訴員工資料處理、績(jī)效管理相關(guān)資料管理、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用下屬績(jī)效管理（診斷、目標(biāo)、輔導(dǎo)、資料、考評(píng)）20績(jī)效目標(biāo)設(shè)定21績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理 22目標(biāo)設(shè)定依據(jù)價(jià)值樹(shù)分解崗位職責(zé)客戶(hù)企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)源營(yíng)銷(xiāo)收入營(yíng)銷(xiāo)成本會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)性設(shè)備完好率客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)份額新產(chǎn)品收益率勞動(dòng)生產(chǎn)率舉例通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的 KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶(hù) (內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù) )為中心的經(jīng)營(yíng)理念不僅關(guān)注短期財(cái)務(wù)效益，更注重中長(zhǎng)期發(fā)展能力說(shuō)明23指標(biāo)來(lái)源 舉例說(shuō)明5 、流程短期重點(diǎn)指標(biāo) 集體指標(biāo)防范性指標(biāo) 確保流程的正常運(yùn)行 為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo) 各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān) 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)及時(shí)率話務(wù)量增長(zhǎng)用戶(hù)數(shù)增長(zhǎng)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)24外部導(dǎo)向法 —— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo) XA公司 B公司 C公司 基準(zhǔn)公司 本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路美國(guó)施樂(lè)公司最先采用。25績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路外部導(dǎo)向法 —— 標(biāo)桿基準(zhǔn)法步驟：1532關(guān)鍵流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定推導(dǎo)出運(yùn)營(yíng)的瓶頸確定基準(zhǔn)領(lǐng)域6搜集資料和數(shù)據(jù) 找出績(jī)效水平的差距 4選擇行業(yè)領(lǐng)先者，并剖析其特征進(jìn)行標(biāo)桿比較時(shí)，還必須考慮與標(biāo)桿企業(yè)相比是否處于 ”不同的發(fā)展階段 “、存在 “文化的差異 ”、 “經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境 ”的差異。262. 內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路27關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) :公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措財(cái)務(wù)指標(biāo) 非財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)程指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo)公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（ CSF， Core Success Factors)是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功其決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。必要時(shí)需要以 “管理要項(xiàng) ”和 “行為指標(biāo) ”來(lái)反映。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司和部門(mén)目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。行為指標(biāo) 由與納入考評(píng)的改進(jìn) KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，是為改進(jìn) KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn) KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。KRA是定性概念，用語(yǔ)句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。KRA不敘述某價(jià)值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣 (如，不能說(shuō) “ 高員工質(zhì)量 ” ，只能說(shuō) “ 員工質(zhì)量” )。–KPI篩選原則Specific –清楚地說(shuō)明要達(dá)成的成果以及實(shí)現(xiàn)的程Measurable –可進(jìn)行量的衡量Achievable –具有挑戰(zhàn)性但能實(shí)現(xiàn)Relevant –部門(mén)的 KRA相聯(lián)系Time framed – 達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間篩選原則39部門(mén)二級(jí) KPI體系設(shè)計(jì)167。由于部門(mén)不僅承擔(dān)公司一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門(mén)本身建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門(mén)在設(shè)