【正文】 企業(yè)不能跨越的發(fā)展階段 歐美企業(yè)管理，大體經(jīng)歷了四個(gè)階段： ①傳統(tǒng)管理階段 ——粗放與人治。 11 澤 堯 顧 問 精細(xì)化管理的歷史演進(jìn) 精細(xì)化管理的起源 ——1911年泰勒 《 科學(xué)管理原理 》 管理科學(xué)的興起 ——決策理論、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、價(jià)值工程、工業(yè)工程（在時(shí)間 ——?jiǎng)幼餮芯炕A(chǔ)上發(fā)展而來），投入產(chǎn)出分析、行為科學(xué)、預(yù)測(cè)論等。 9 澤 堯 顧 問 為什么要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理？ ——利潤(rùn)趨近于零 ——市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)日漸提高 ——產(chǎn)品高度同質(zhì)化 ——服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化及人性化 精細(xì)化管理時(shí)代來臨 10 澤 堯 顧 問 精細(xì)化管理的內(nèi)涵 ——精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán) （ 1）精 精是做精，精益求精 （ 2）準(zhǔn) 是準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí) （ 3）細(xì) 是做細(xì)，把工作做細(xì)，把管理做細(xì)。 管理不到位、粗放、下屬才有機(jī)可乘，有空子可鉆，才可使用隱性規(guī)則，才有執(zhí)行不到位的伸縮空間。干部就是“關(guān)鍵的少數(shù)”。 8 澤 堯 顧 問 案例：海爾 ——執(zhí)行不到位，上司負(fù)主要責(zé)任 海爾管理上有個(gè)“ 80/20原則”，就是企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)、失誤（執(zhí)行者）， 上級(jí)干部、管理者都要承擔(dān) 80%的責(zé)任 ，具體操作者（執(zhí)行者）承擔(dān) 20%的責(zé)任。 下屬執(zhí)行不到位，主要責(zé)任在上司。 ——上司管理不到位，才使下屬可以執(zhí)行不到位。 （ 6）行動(dòng) 有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。 （ 4）方法 ——管理的方法和執(zhí)行操作方法。 關(guān)鍵細(xì)節(jié)高成本：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力 6 澤 堯 顧 問 （ 1）上司 指令的正確性、必在性、可行性、可操作性，指令是否細(xì)化量化，直接影響了執(zhí)行的效果，上司對(duì)執(zhí)行過程的跟進(jìn)、指導(dǎo)、示范、檢查、控制，也是使執(zhí)行到位的必要工作。 （ 5）拉 ——拉關(guān)系、走后門、徇私情。 （ 3）懶 ——放縱惰性，工作被動(dòng)，拈輕怕重，盡可能減少付出，減少做工作。 關(guān)鍵細(xì)節(jié)高成本：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力 5 澤 堯 顧 問 （ 1）敷 ——敷衍了事，不認(rèn)真、仔細(xì)，不到位，沒責(zé)任心。 細(xì)節(jié)成就完美：精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別 4 澤 堯 顧 問 （ 1）粗放的農(nóng)耕作業(yè)形成粗放做事的習(xí)慣 （ 2）不合作癥 （ 3）經(jīng)濟(jì)連帶化與關(guān)系文化 （ 4）組織公德缺乏 （ 5）隱性規(guī)則 ——中國(guó)是個(gè)盛產(chǎn)計(jì)謀的大國(guó)，孫子兵法、 36計(jì)家喻戶曉。 精細(xì)化管理是個(gè)過程，由粗放到精細(xì)，是個(gè)長(zhǎng)期進(jìn)化的過程，永無止境。 △降低成本、費(fèi)用，減少跑冒滴漏，從而提高利潤(rùn)率。澤 堯 顧 問 細(xì)節(jié)決定成敗 企業(yè)精細(xì)化管理 1 澤 堯 顧 問 內(nèi)容提要 第 1單元、系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié) 第 2單元、精細(xì)化管理問題解決模式 第 3單元、精細(xì)化管理前提、原則、方法 2 澤 堯 顧 問 引子：系統(tǒng)決定成功，細(xì)節(jié)導(dǎo)致失敗 理解細(xì)節(jié)：天下大事，從小事開始 細(xì)節(jié)成就完美：精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別 競(jìng)爭(zhēng)呼喚精細(xì)化管理：精益求精打造競(jìng)爭(zhēng)力 關(guān)鍵細(xì)節(jié)高成本：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力 為什么要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理 精細(xì)化管理的內(nèi)涵 精細(xì)化管理的歷史演進(jìn) 第 1單元、系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié) 3 澤 堯 顧 問 ——精細(xì)化管理的目的 △使企業(yè)的大小決策和計(jì)劃周密、正確、準(zhǔn)確無誤，做正確的事和正確地做事。 △解決目前普遍存在的執(zhí)行力薄弱，執(zhí)行不到位的問題，戰(zhàn)勝惰性、馬虎、偷懶、偷利對(duì)組織的侵害，從而提高執(zhí)行力和效率。 △改善各工作單元之間的協(xié)作能力。 精細(xì)化是個(gè)相對(duì)的程度概念。 （ 6）綜合的模糊的思維方式 中國(guó)的家庭農(nóng)耕是小而全、多元化、不精確計(jì)量，自我配套，自我自足的綜合性經(jīng)營(yíng)，加上經(jīng)濟(jì)生活連帶化，由此便容易產(chǎn)生與西方人擅長(zhǎng)分析的思維方式不同的，綜合思維、整體思維、模糊思維方式。 （ 2）散 ——自由散漫，一盤散沙，以自我為中心，個(gè)人意見第一，只要組織照顧，不要組織紀(jì)律，缺乏忠誠、服從與執(zhí)行力。 （ 4）撈 ——公物、公話私用，占小便宜，損公利私，盡可能增加灰色收入。 （ 6）隱 ——玩老鼠與貓的游戲，鉆制度空子，找管理漏洞，用隱性規(guī)則對(duì)抗組織的顯性規(guī)則。 （ 2）執(zhí)行者、下屬 —能力 +愿力： （ 3）任務(wù) ——不同的任務(wù)性質(zhì)，執(zhí)行的易難程度。 （ 5）信息流 ——上司的指令傳遞與接受，行動(dòng)信息的反饋。 執(zhí)行的六要素 關(guān)鍵細(xì)節(jié)高成本：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力 7 澤 堯 顧 問 ——執(zhí)行不到位誰負(fù)責(zé) 責(zé)任泛化 ——大家負(fù)責(zé)，結(jié)果誰都不要負(fù)責(zé)。 習(xí)慣和素質(zhì)是較難改變的；員工的即時(shí)行為，則可以通過有效的管理措施（培訓(xùn)、指導(dǎo)、示范、檢查、獎(jiǎng)懲等）來施加影響，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，則是管理者最容易改變，最可控的因素。 有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。 在企業(yè)里關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。 如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，從而整個(gè)企業(yè)才能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。 有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。 （ 4）嚴(yán) 嚴(yán)格是使精細(xì)化變?yōu)槭聦?shí)的關(guān)鍵性條件。 日本后來居上 ——品質(zhì)控制、無缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)等精細(xì)化管理方法便應(yīng)運(yùn)而生。 ②科學(xué)管理階段 ——以泰勒的動(dòng)作 時(shí)間研究和流程分析為標(biāo)志，其特征是精細(xì)化與法制化。 ④管理科學(xué)階段 ——以人為本與現(xiàn)代科技的結(jié)合。 13 澤 堯 顧 問 有個(gè)美國(guó)工程師，被聘到中國(guó)企業(yè)工作。 許多大學(xué)生，在找工作時(shí)，就已經(jīng)準(zhǔn)備偷懶了。 遺憾的是：偷懶（付出的最小化） 14 澤 堯 顧 問 希望集團(tuán)總裁劉永行，到韓國(guó)一家石粉企業(yè)參觀，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令他百思不得其解的問題，設(shè)在中韓二國(guó)的面粉企業(yè)，設(shè)備相同，管理人員都是韓國(guó)人，但人力效率卻有 10倍以上的差距。 企業(yè)效率不是簡(jiǎn)單的加和關(guān)系，并不是他們一個(gè)人做了我們 個(gè)人的事， 10個(gè)人就相當(dāng)于我們 12人。一個(gè)人的效率是我們的 ， 10個(gè)人的效率是我們的（ ） 10的10倍，所以他們的 10個(gè)人就相當(dāng)于我們的 100個(gè)人，這樣才能解釋為什么在企業(yè)里他們用那么幾個(gè)人就能辦到我們那么多人才能辦到的事。結(jié)果 10種銜接鏈條都只有發(fā)揮 80%的效能，這樣， 1000個(gè)人的工作效率就是： 1000人 =107人 考慮到銜接鏈條長(zhǎng)度有四個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮的效能仍以標(biāo)準(zhǔn)的 80%計(jì)算，那么， 1000人的總效率就是： 1000人 =44人 每個(gè)人達(dá)到 80%的工作標(biāo)準(zhǔn)，最后整個(gè) 1000人的企業(yè)只能完成1/23的工作標(biāo)準(zhǔn)。 劉永行發(fā)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)效率 16 澤 堯 顧 問 案例：如何解決死豬不怕開水燙的遲到者？ 精細(xì)化問題解決模式之一：部門導(dǎo)向還是流程導(dǎo)向 精細(xì)化問題解決模式之二：人員導(dǎo)向還是崗位導(dǎo)向 細(xì)化 量化 流程化 標(biāo)準(zhǔn)化 實(shí)證化 精細(xì)化 第 2單元、精細(xì)化管理問題解決模式 17 澤 堯 顧 問 案例 : 死豬不怕開水燙 ——如何解決遲到問題？ 18 澤 堯 顧 問 對(duì)人 對(duì)事情 １。以不影響工作為準(zhǔn) ３。照章扣分罰款就好 ５。 １。制度要有嚴(yán)肅性 ３。對(duì)人不對(duì)事 ５。 案例：要求業(yè)務(wù)員每月要寫調(diào)研報(bào)告 業(yè)務(wù)員有可能先是拖，后是馬虎寫一篇，應(yīng)付了事交差，還有些人最后干脆不交。 調(diào)研報(bào)告的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、關(guān)鍵指標(biāo)和數(shù)據(jù)，上司沒對(duì)下屬作詳細(xì)明確的規(guī)定，是上司管理工作的責(zé)任； 報(bào)告上交沒有規(guī)定時(shí)限，也是上司的責(zé)任。每個(gè)部分又可繼續(xù)分解為若干個(gè)更小的部分，直到不能再分或不必再分為止。海爾首先將公司的總目標(biāo)以管理工作總帳的形式分解為產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場(chǎng)產(chǎn)品、發(fā)展等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。最后再用管理工作明細(xì)帳的方式，將子目標(biāo)分解為各個(gè)員工的具體目標(biāo)。 海爾的電冰箱生產(chǎn)過程，被分解成 156個(gè)工序，也是使用縱向細(xì)化的方法。如實(shí)物或事務(wù)銜接、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)方式與質(zhì)量，銜接雙方責(zé)任人，銜接的記錄與信息流程等，都可作為銜接細(xì)化的內(nèi)容。 責(zé)任不細(xì)，導(dǎo)致個(gè)人不負(fù)責(zé)任，組織馬難以追究責(zé)任。 海爾的一切都很細(xì)很實(shí)。 細(xì)化 ——大功成于精細(xì) 24 澤 堯 顧 問 各種任務(wù)的責(zé)任細(xì)化內(nèi)容考慮以下因素： 工作任務(wù)的內(nèi)容 數(shù)量要求 質(zhì)量要求 重點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)（功節(jié)），容易出問題之處提示 責(zé)任人 完成時(shí)限 檢查人 檢查時(shí)限 交接考核程序 細(xì)化的分析方法不止這些，如 5W1H法，檢查表法，問題分析法，缺點(diǎn)列舉法等，以上只是列興旺主要的四種。所有細(xì)節(jié)集合，構(gòu)成了企業(yè)的全部工作或一項(xiàng)任務(wù)。 性質(zhì)上分為：核心細(xì)節(jié)和一般細(xì)節(jié)。 可能出現(xiàn)問題的角度上為：容易操作，不易出錯(cuò)的細(xì)節(jié)與容易出差錯(cuò)的細(xì)節(jié)。 ——不是要鼓動(dòng)管得越細(xì)越好，搞繁瑣管理，而是要管好重點(diǎn)的、關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)，密切監(jiān)控易出問題的細(xì)節(jié)，不管一般細(xì)節(jié)，簡(jiǎn)化或忽略無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)。而占大多數(shù)的一般細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)，可以放心讓下屬做。 不同層次的領(lǐng)導(dǎo)所抓的細(xì)節(jié)應(yīng)該是不同的，有區(qū)別的，分層次的，而不是千篇一律。 ②量化是細(xì)化的另一側(cè)面，是細(xì)化的深入。 ④量化也是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要工作。其中最難的部分是考核。 量化 ——科學(xué)見于計(jì)量 29 澤 堯 顧 問 量化的方法 ——量化的工具是數(shù)學(xué)： ——統(tǒng)計(jì)量化： 企業(yè)里頻繁發(fā)生的現(xiàn)象，大都帶有不確定性，而要消除這些不確定性，尋求客觀性，最有力的工具，就是數(shù)理統(tǒng)計(jì)。比如，一個(gè)很自私的人，私的隸屬度可能是 8或者 9；一個(gè)很無私的人，私的隸屬度可能是 2或者 3。 在考核、評(píng)比、競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)常應(yīng)用。 對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、性能、服務(wù)也常差、較差、一般、比較好、好，或者不滿意，有些不滿意、一般、比較滿意、滿意這樣的程度等級(jí)。 案例： 海爾不僅在生產(chǎn)上開展流程化管理，還且還將流程分析方法延伸到銷售部門等其他非生產(chǎn)部門。 流程化 —管理始于流程 31 澤 堯 顧 問 流程化管理 —— 案例： 售后服務(wù)過程，被分解 5個(gè)動(dòng)作和服務(wù)質(zhì)量規(guī)定： 一副鞋套（進(jìn)門時(shí)套上自帶的鞋套） 一塊墊布（干活時(shí)先在地上鋪一塊自帶的墊布，以免弄臟用戶的地板。 流程化管理 —— 33 澤 堯 顧 問 流程化管理的誤區(qū) 許多企業(yè)只有少量的工作進(jìn)行流程化管理，并且對(duì)這些流程也缺乏有意識(shí)地分析改進(jìn)，流程的溝通不足，與流程有關(guān)的各方并不全都清楚流程的各環(huán)節(jié)。 流程化管理 —— 34 澤 堯 顧 問 流程化管理的作用： 使執(zhí)行者明確工作程序，有利于提高工作效率。 便于管理者的工作檢查，便于發(fā)現(xiàn)工作上的問題。 有利于流程化管理，使工作規(guī)范化，減少隨意性。 流程化管理 —— 35 澤 堯 顧 問 流程化管理的三個(gè)步驟： 1——流程描述。 二是責(zé)任矩陣描述?？v坐標(biāo)表示某一環(huán)節(jié)的責(zé)任部門或責(zé)任人，縱坐標(biāo)表示流程的時(shí)間順序。不僅能看出作業(yè)的先后次序，環(huán)節(jié)，責(zé)任人，還能看出每個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)時(shí)間和總的活動(dòng)周期。 流程化 —管理始于流程 36 澤 堯 顧 問 2——分析改進(jìn) ——去除不必要、可有可無的環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化流程。 ——流程各環(huán)節(jié)的順序是否需要調(diào)整，以使流程更加合理化。 流程化 —管理始于流程 37 澤 堯 顧 問 2——分析改進(jìn) ——流程的某些環(huán)節(jié)是否還有潛力，操作方法是否要調(diào)整改進(jìn)。 ——流程空間布局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改變。 ——哪些環(huán)節(jié)是流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)其他環(huán)節(jié)的操作影響最大，最容易出差錯(cuò)，需要設(shè)置監(jiān)控點(diǎn)，密切觀測(cè)其運(yùn)狀態(tài)，隨時(shí)予以調(diào)控糾偏， 如經(jīng)常出故障、出廢品的地方，前后工序銜接經(jīng)常出問題的地方，跨部門協(xié)調(diào)不好的地方等。 流程化 —管理始于流程 39 澤 堯 顧 問 3——設(shè)計(jì)、實(shí)施新流程。 流程化管理，可先在局部開始，然后逐步推廣。也可就企業(yè)現(xiàn)有各個(gè)流程中，以問題最突出、最集中的流程，作為切入口，進(jìn)行分析、研究、改進(jìn)。 ——建立動(dòng)態(tài)的信息流：可以通過電子數(shù)據(jù)交換和其他計(jì)算機(jī)通訊系統(tǒng)來進(jìn)行關(guān)鍵信息的瞬間交換。 ——減少檢查控制點(diǎn)： ——減少?zèng)Q策和審批點(diǎn)：公司需要更好地培訓(xùn)員工、給生產(chǎn)線工人授權(quán)和重新設(shè)計(jì)一些減少審批和決策點(diǎn)的流