【正文】 措施保證人員的最佳 配置 人員配備 – 人員補充計劃：根據(jù)企業(yè)組織的運行情況，對企業(yè)產(chǎn)生的空缺職位加以 彌補 的計劃 – 人員晉升計劃（最直接的作用就是激勵員工）：根據(jù)企業(yè)目標、人員需要和內(nèi)部人員分別狀況，制定的員工職務 提升 方案 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 ? 廣義： – 人員培訓開發(fā)計劃 – 員工薪酬激勵計劃 – 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 – 其他計劃 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 ? 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 ? 促進企業(yè)人力資源管理的開展 ? 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃 ? 提高企業(yè)人力資源的利用效率 ? 使組織和個人發(fā)展目標相一致 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 人口環(huán)境 科技環(huán)境 文化法律等社會因素 企業(yè)的行業(yè)特征 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)文化 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則 ? 確保人力資源需求的原則 ? 與內(nèi)外部環(huán)境相適應的原則 ? 與戰(zhàn)略目標相適應的原則 ? 保持適度流動性的原則 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 制定人力資源規(guī)劃的基本程序 ? 調(diào)查收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息 ? 根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確詳實的資料。 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 $ ? 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（廣義與狹義之分） ? 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 ? 企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境 ? 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則 ? 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 ? 企業(yè)各類人員計劃的編制 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 人力資源管理規(guī)劃 ? 為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測。 …... ……。 …... ……。以及相關(guān)的配套工作。 ? 盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 ? 組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè) 最常用 的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種 計劃式 變革。 ? 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的崗位。 ? 一部分領(lǐng)導與員工有因循守舊，不了解組織變革是組織發(fā)展的 必然趨勢 。常規(guī)性、重復性決策可由較低層次去決定， “ 例外性 ” 、非程序性決策則由較高層次來決定。復雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。影響時間短放給下層或某個具體部門。 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) – 增大數(shù)量戰(zhàn)略 （發(fā)展階段，簡單的結(jié)構(gòu)或形式） – 擴大地區(qū)戰(zhàn)略 （建立職能部門結(jié)構(gòu)） – 縱向整合戰(zhàn)略 （行業(yè)增長階段后期，事業(yè)部制） – 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 （矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位） 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 組織結(jié)構(gòu)變革的程序 組織診斷 確定問題 組織診斷 實施變革 提出改革方案 確定實施計劃 組織評價 評價效果 信息反饋 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 組織結(jié)構(gòu)診斷（四項內(nèi)容） ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 – 主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖 ? 組織結(jié)構(gòu)分析 – （ 1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標改變，需要增加，加強，取消職能（ 2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于中心位置（ 3）分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領(lǐng)導工作。如某些跨國公司。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。適用于企業(yè)規(guī)模小，外部環(huán)境變化不大時。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 ? 以工作和任務為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。 ? 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。（影響因素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通） ? 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 新型組織結(jié)構(gòu)模式 ? 子公司與母公司 – 子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。其全部資產(chǎn)母公司資產(chǎn)的一部分。這種結(jié)構(gòu)形式由三方面的管理系統(tǒng)組成： – 按產(chǎn)品（項目或服務）劃分的部門（事業(yè)部），使產(chǎn)品利潤中心； – 按職能入市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的是專業(yè)成本利潤中心； – 按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)是地區(qū)利潤中心。 ? 缺點： – 管理層次增加，內(nèi)部溝通更緊迫 – 管理人員增多，企業(yè)費用增加 ? 使用于規(guī)模巨大，產(chǎn)品種類較多的企業(yè) 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 新型組織結(jié)構(gòu)模式 —— 多維立體組織結(jié)構(gòu) ? 多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國道 科寧化學工業(yè)公司（ Dow Corning）于 1967年首先建立的。 ? 缺點： 組織關(guān)系比較復雜。各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況掛鉤 ? 缺點： 機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；存在分權(quán)帶來的不足：各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益，指揮不靈，對管理者要求高。經(jīng)理人員往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。它既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領(lǐng)導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)調(diào)領(lǐng)導人員的決策。 ? 缺點： – 多頭領(lǐng)導、政出多門，破壞統(tǒng)一指揮原則 – 責權(quán)利不能很好地統(tǒng)一起來 – 機構(gòu)復雜，增加管理費用 – 不利于培養(yǎng)全面型的管理人才 – 不夠靈活，難以適應環(huán)境 只適用于計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè) 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 直線職能制 廠 長 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 版權(quán)所有：黃鶴 跨越優(yōu)秀，追求卓越 直線職能制的特點 ? 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式