如何建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系-展示頁
2025-01-26 20:37本頁面
【正文】 ：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%8%1100萬元6%13%15%85%8011012010875100業(yè)績總分 完成情況二：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%13%900萬元4%12%22%95%1309080100110118業(yè)績總分 雖然超額完成了利潤、收入等指標，但由于沒有完成投資資本回報率，新產(chǎn)品收入比例等其他重要指標，業(yè)績總分未達到 100利潤、收入指標未完成，但其它指標完成很好，業(yè)績總分仍可能超過 100KPI 權(quán)重 目標值業(yè)績合同KPI 權(quán)重 完成值 業(yè)績得分權(quán)重KPI 權(quán)重 完成值 業(yè)績得分權(quán)重18LDCL010219BJ(GB)業(yè)績考核結(jié)果應與薪酬、晉升及其它激勵政策掛鉤業(yè)績合同業(yè)績分值物質(zhì)獎勵? 獎金? 基本工資增長人才培養(yǎng) *? 培訓? 職位晉升? 其它*與個人能力評估相結(jié)合考慮100%200%100 12080獎金額業(yè)績分值薪酬曲線19LDCL010219BJ(GB)會議日程182。高效的業(yè)績管理體系的主要特征182。設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例1LDCL010219BJ(GB)建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對神州數(shù)碼有重大意義意義 描述? 以價值為驅(qū)動? 業(yè)績透明化? 管理系統(tǒng)化? 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化? 將經(jīng)營業(yè)績與個人 /部門 /公司的回報相結(jié)合? 結(jié)合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹? 為高層領(lǐng)導提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具? 公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通? 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績? 以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的 “人管人 ”? 上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權(quán)、利的劃分? 一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性? 建立系統(tǒng)的機制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員2LDCL010219BJ(GB)現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng) – KPI選擇? 子公司級部門考核指標包括稅前利潤（ 70）、收入（ 30）、準備金率（ 10）、人均收入（ 4）、人均利潤（ 6）? 一級部門考核指標–職能：工作任務(wù)（ 100）費用控制（ 20）–事業(yè)部：子公司制定，主要包括收入、稅前利潤、人均創(chuàng)利、兩金–平臺：經(jīng)營業(yè)績（ 50）任務(wù)職責（ 50）費用控制（ 20）部門考核指標? 總裁室成員同時承擔神州綜合指標及本部門業(yè)績指標，其中神州綜合指標包括：–財務(wù)類（ 50%）：市盈率、利潤增長率、品牌價值–經(jīng)營（ 20%）：收入增長率、市場份額、客戶滿意度–管理（ 25%）：費用率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、準備金率–人事（ 5%）：平均收入、培訓率、人均創(chuàng)利 本部門業(yè)績指標即子公司或職能部門考核指標? 一級部門總經(jīng)理及以下的個人考核指標由主管經(jīng)理逐級制定，上級管理部門審批個人考核指標3LDCL010219BJ(GB)現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng) – 目標設(shè)定與業(yè)績考核（續(xù)）? 子公司及一級部門經(jīng)營業(yè)績目標來源于財務(wù)報表和人事部統(tǒng)計表中的預算數(shù)據(jù)? 其它工作目標的設(shè)定由主管經(jīng)理與員工會談確定指標設(shè)定? 每季度一次，考核及回顧范圍為全體員工? 部門考核結(jié)果對應子公司獎金發(fā)放總額，在 LTL還對應一級部門員工 KD值? 個人業(yè)績考核結(jié)果對應員工每月浮動工資，并與半年評價共同決定標準工資提升資格業(yè)績回顧與考核4LDCL010219BJ(GB)神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)對考核體系的新要求? 新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標準進行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點和在公司中的定位? 新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機構(gòu)制定相適應的考核標準現(xiàn)有考核體系暴露的問題? 經(jīng)營部門考核指標集中于收入、利潤、風險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念? 長期增長性業(yè)務(wù)以當期利潤作為衡量標準，造成短視效應? 職能部門的衡量難以量化，責權(quán)利不夠統(tǒng)一? 某些領(lǐng)導崗位承擔考核指標過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點? 個人考核標準制定的完全放權(quán)，使考核標準各異，缺乏公司的整體一致性制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應解決的核心問題5LDCL010219BJ(GB)現(xiàn)有體系存在問題舉例KPI – LTL子公司? 稅前利潤? 銷售收入? 準備金率? 人均收入? 人均利潤? 神州綜合指標70分30分10分4分6分? 單純考核利潤，未考慮資本的運作效率及價值創(chuàng)造? 應收帳款和存貨與應付綜合構(gòu)成流動資金周轉(zhuǎn)，通常受收入 /銷售成本驅(qū)動，不宜與利潤掛鉤? 受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運作效率更為直接，與人均收入考核目的重復? 神州綜合指標中項目非常多，難以突出重點存在問題KPI – LAS子公司? 稅前利潤? 銷售收入? 準備金率? 人均創(chuàng)收? 人均創(chuàng)利? 軟硬件業(yè)務(wù)對應不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標準? 作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標準不應是當期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)? 現(xiàn)有指標未反映一些重要的集成行業(yè)營運指標，如項目的收費額高低和實際實現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例6LDCL010219BJ(GB)會議日程182。高效的業(yè)績管理體系的主要特征182。二 00一年二月二十日建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系會議日程182。機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)182。業(yè)績管理體系的主要流程182。神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)182。業(yè)績管理體系的主要流程182。神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)182。業(yè)績管理體系的主要流程182。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門 /公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原則? 每個領(lǐng)導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況? 每個領(lǐng)導層均有權(quán)跨級了解下屬部門 /公司的業(yè)績指標 事業(yè)部及本部 職能部門27LDCL010219BJ(GB)業(yè)績審核會應定期召開并形成行動計劃公司對事業(yè)本部事業(yè)本部對下屬事業(yè)部事業(yè)部對下屬個人R 季度業(yè)績審核會四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 三月 M MRRM MRRM MRRM M年度業(yè)績審核會M 月度業(yè)績審核會R R R主要議題：? 業(yè)績完成情況? 與預測的差異及原因分析? 如何調(diào)整下階段按經(jīng)營活動? 下階段的合理目標 為制定下年目標作準備28LDCL010219BJ(GB)會議日程182。高效的業(yè)績管理體系的主要特征182。設(shè)計業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計舉例2
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