【正文】 務(wù)： “ 保值增值責(zé)任 ” 明確了兵裝集團(tuán)需通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值貢獻(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)促其發(fā)展的 “ 義務(wù)” 兵裝集團(tuán)管理定位分析 集團(tuán)總部 管理定位 及職能 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 權(quán)利： “ 出資人權(quán)利 ” 中通過法律賦予的 ” 權(quán)利“ 確定了兵裝集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的 “ 管理內(nèi)容 ” CCAFM 1. 法律賦予的出資人權(quán)利 ? 資產(chǎn)收益權(quán) ? 重大決策權(quán) ? 選擇管理權(quán) ? 軍品專營權(quán) 總部管理職能 2. 兵裝集團(tuán)履行的義務(wù)（價(jià)值貢獻(xiàn)） ? 業(yè)務(wù)拓展 ? 管理輸出 ? 資源共享 ? 業(yè)務(wù)協(xié)同 ? 資源整合 總部管理職能 兵裝集團(tuán)總部管理職能 ?產(chǎn)權(quán)變動(dòng)決策管理 ?產(chǎn)權(quán)交易管理 ?質(zhì)量、安全、環(huán)保管理 ?信息管理 ?科技管理 ?物流協(xié)同 ?采購協(xié)同 ?生產(chǎn)管理 ?市場研究與協(xié)同 ?法律 /稅務(wù)管理 ?政府與公共關(guān)系管理 ?品牌創(chuàng)造與分享 ?企業(yè)文化管理 ?財(cái)務(wù)管理 ?績效考核管理 ?權(quán)屬企業(yè)高級(jí)人員管理 ?董事、監(jiān)事管理 ?人力資源管理 ?國際拓展 ?兵裝集團(tuán)資金管理 ?兵裝集團(tuán)投資決策管理 ?兵裝集團(tuán)戰(zhàn)略管理 ?融資擔(dān)保管理 ?債權(quán)、股權(quán)、融資管理 ?內(nèi)部審計(jì) 兵裝集團(tuán)管理定位及管理職能分析 CCAFM 兵裝集團(tuán)總部的管理定位為五個(gè)責(zé)任中心： 戰(zhàn)略管理 責(zé)任中心 資本運(yùn)營 責(zé)任中心 財(cái)務(wù)監(jiān)管 責(zé)任中心 資源管理 責(zé)任中心 運(yùn)營協(xié)調(diào) 責(zé)任中心 兵 裝 集 團(tuán) 總 部 管 理 職 能 ?產(chǎn)權(quán)變動(dòng)決策管理（資本） ?產(chǎn)權(quán)交易管理（資本） ?質(zhì)量、安全、環(huán)保管理（運(yùn)營） ?信息管理（資源） ?科技管理（資源） ?物流協(xié)同（運(yùn)營） ?采購協(xié)同（運(yùn)營） ?生產(chǎn)管理（運(yùn)營） ?法律 /稅務(wù)管理（財(cái)務(wù)） ?兵裝集團(tuán)資金管理（財(cái)務(wù)） ?財(cái)務(wù)管理（財(cái)務(wù)） ?品牌創(chuàng)造與分享（資源） ?企業(yè)文化管理（戰(zhàn)略） ?政府與公共關(guān)系管理（資源） ?績效考核管理（資源） ?權(quán)屬企業(yè)高級(jí)人員管理（資源） ?董事、監(jiān)事管理（資源） ?人力資源管理（資源） ?國際拓展（戰(zhàn)略） ?市場研究與協(xié)同（戰(zhàn)略） ?兵裝集團(tuán)投資決策管理（資本） ?兵裝集團(tuán)戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略） ?融資擔(dān)保管理（資本） ?債權(quán)、股權(quán)、融資管理（資本） CCAFM 兵裝集團(tuán)總部核心管理職能 權(quán)屬企業(yè)高級(jí)人員任命 6 2 年度預(yù)算管理 3 績效考核管理 5 信息規(guī)劃管理 7 投資決策管理 兵裝集團(tuán)總部的核心管理職能 管理職能 科技管理 8 內(nèi)部審計(jì)管理 4 運(yùn)營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理 9 1 戰(zhàn)略制定管理 戰(zhàn)略管理 責(zé)任中心 資本運(yùn)營 責(zé)任中心 財(cái)務(wù)監(jiān)管 責(zé)任中心 資源管理 責(zé)任中心 運(yùn)營協(xié)調(diào) 責(zé)任中心 ? 人力資源開發(fā)與管理 ? 制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 重大投資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)、融資管理 ? 融資擔(dān)保管理 ? 資金計(jì)劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財(cái)務(wù)分析 ? 審計(jì)監(jiān)察 ? 權(quán)屬企業(yè)高級(jí)人員管理 ? 信息管理與服務(wù) ? 科技管理 ? 集團(tuán)品牌管理 ? 公共關(guān)系管理 ? 生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào) ? 關(guān)聯(lián)交易價(jià)格協(xié)調(diào) ? 關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁 ? 業(yè)務(wù)協(xié)調(diào) ? 績效考核管理 CCAFM 兵總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU) – 各軍品業(yè)務(wù)單元 軍品 – 整車及零部件業(yè)務(wù)單元 整車、零部件 – 光電業(yè)務(wù)單元 總部職能層 人力資源部 XXX XXX XXX XXX XXX 運(yùn)營控制型 戰(zhàn)略控制型 – 摩托車業(yè)務(wù) 單元 摩托車 光電 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 XXX 兵裝集團(tuán)多元化管理模式結(jié)構(gòu) 結(jié)合上述分析，我們確定了兵裝集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元合適的管理模式，集團(tuán)多元化管理模式結(jié)構(gòu)如下： CCAFM 戰(zhàn)略制定管理 年度預(yù)算管理 業(yè)務(wù)分類 核心管理職能 權(quán)屬企業(yè)高級(jí)人員任命 運(yùn)營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理 績效考核管理 內(nèi)部審計(jì)管理 科技管理 信息規(guī)劃管理 多元化管理模式下兵裝集團(tuán)總部各核心管理職能的管控程度 投資決策管理 業(yè)務(wù)單元 兵裝集團(tuán)核心管理職能建議 軍 品 汽車＋零部件 摩托車 光 電 CCAFM 兵裝集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)權(quán)界面的劃分 集團(tuán)總部與汽車、零部件及光電業(yè)務(wù)單元之間：戰(zhàn)略制定管理責(zé)權(quán)劃分 兵裝集團(tuán) 戰(zhàn)略制定 職責(zé) ?制定和調(diào)整集團(tuán)總體戰(zhàn)略 ?確保汽車、零部件及光電業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略不偏離集團(tuán)總體戰(zhàn)略 職責(zé) ?為總部制定和調(diào)整集團(tuán)總體戰(zhàn)略提供建議 ?集團(tuán)總體戰(zhàn)略是集團(tuán)發(fā)展基本方向和指導(dǎo)，應(yīng)該由總部主導(dǎo) ?總部在制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略時(shí)要充分了解汽車、零部件及光電業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)狀，并聽取汽車、零部件及光電業(yè)務(wù)單元的建議 職權(quán) ?提案權(quán) ?審核權(quán) ?審批權(quán) 職權(quán) ?建議權(quán) ?提案權(quán)（汽車、零部件及光電業(yè)務(wù)范圍內(nèi)） ?汽車、零部件及光電業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是集團(tuán)總部總體目標(biāo)細(xì)化和充實(shí)，并由汽車、零部件及光電業(yè)務(wù)單元制定并組織實(shí)施 ?總部審核汽車、零部件及光電業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略以防止其偏離總部總體戰(zhàn)略目標(biāo) 總部責(zé)權(quán) 汽車、零部件及 光電業(yè)務(wù)單元責(zé)權(quán) 界定權(quán)責(zé)的主要依據(jù) 示例 CCAFM 兵裝集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)方案總結(jié) 一個(gè)目標(biāo) 兵裝集團(tuán) “ 622”戰(zhàn)略目標(biāo) 行使出資人權(quán)利 實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值 戰(zhàn)略管理責(zé)任中心 、 資本運(yùn)營責(zé)任中心 、 財(cái)務(wù)監(jiān)管責(zé)任中心 、 資源管理責(zé)任中心 、 運(yùn)營協(xié)調(diào)責(zé)任中心 集團(tuán)管理和控制功能主要應(yīng)集中于 1) 戰(zhàn)略制定管理 2) 投資決策管理 3) 年度預(yù)算管理 4) 內(nèi)部審計(jì)管理 5) 績效考核管理 6) 權(quán)屬企業(yè)高級(jí)人員任命 7) 信息規(guī)劃管理 8) 科技管理 9) 運(yùn)營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理 兩項(xiàng)職責(zé) 五大中心 九項(xiàng)職能 兵 裝 集 團(tuán) 管 理 模 式 CCAFM 管理模式設(shè)計(jì)部分目錄 兵裝集團(tuán)總部定位及其核心管理職能 兵裝集團(tuán)管理模式分析及選擇 兵裝集團(tuán)母、子公司間的管控關(guān)系 兵裝集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)方案總結(jié) 方案摘要 CCAFM 350 700 1400 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 億元 2023年 2023年 2023年 集團(tuán)“ 622”戰(zhàn)略目標(biāo)圖示 工業(yè)銷售收入 第一步，工業(yè)銷售收入到 2023年力爭比 2023年翻一番，爭取實(shí)現(xiàn)工業(yè)銷售收入 700億元以上。 CCAFM 目 錄 1. 文檔說明 2. 項(xiàng)目回顧 – 項(xiàng)目整體思路 – 階段工作進(jìn)程 – 工作內(nèi)容回顧 3. 管控模式設(shè)計(jì)方案 – 方案摘要 – 兵裝集團(tuán)總部定位及其核心管理職能 – 兵裝集團(tuán)管理模式分析及選擇 – 兵裝集團(tuán)母、子公司間的管控關(guān)系 – 兵裝集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)方案總結(jié) 4. 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 – 兵裝集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的原則、依據(jù) – 組織機(jī)構(gòu)目標(biāo)方案及各部門職能 – 組織機(jī)構(gòu)過渡方案及各部門職能 – 附件：兵裝集團(tuán)部分管理流程 CCAFM 項(xiàng)目回顧 CCAFM 中華咨詢項(xiàng)目整體思路 兵裝集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目分管理模式與組織調(diào)整、流程再造、薪酬與績效設(shè)計(jì)三個(gè)階段完成。 ? 以務(wù)實(shí)的態(tài)度提出解決方案，避免提出不切合兵裝集團(tuán)當(dāng)前情況的咨 詢建議。 在方案的設(shè)計(jì)過程中，遵循了如下原則： ? 以科學(xué)的、全面的、長遠(yuǎn)的眼光來看待兵裝集團(tuán)的管理咨詢。CCAFM 中國兵器裝備集團(tuán)公司 管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 CCAFM 文檔說明 本文檔是中華咨詢顧問組對(duì)中國兵器裝備集團(tuán)公司（以下簡稱 “ 兵裝集團(tuán) ” ）就管理模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方面提出的改革方案。此方案是在對(duì)兵裝集團(tuán)進(jìn)行調(diào)研、訪談的基礎(chǔ)上，針對(duì)兵裝的實(shí)際情況提出的。 ? 在管理診斷的基礎(chǔ)上，針對(duì)兵裝集團(tuán)的實(shí)際情況，提出確實(shí)解決實(shí)際 問題的建議。 由于項(xiàng)目時(shí)間所限，中華顧問組對(duì)兵裝集團(tuán)的認(rèn)識(shí)可能還存在不足，希望通過與集團(tuán)高層更為充分地交流，形成雙方共識(shí)的方案。第一階段是自上而下進(jìn)行集團(tuán)管理定位和組織設(shè)計(jì) 集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)定位 集分權(quán)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)（部門設(shè)置及職能） 職能調(diào)整和崗位設(shè)置 制度及流程設(shè)計(jì) 薪酬和績效管理 集團(tuán)管理模式及組織調(diào)整 第一階段 流程再造 第二階段 薪酬及績效改革 第三階段 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) （部門設(shè)置及職能） 集團(tuán)管理模式分析 集團(tuán)母子公司間 職權(quán)界面劃分 集分權(quán)設(shè)計(jì) 現(xiàn)狀分析 原則和方法 集團(tuán)管理控制 程度分析 集團(tuán)總部核心 管理職能 集團(tuán)總部管理定位 （責(zé)任中心） 集團(tuán)總部權(quán)利和義務(wù) 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)發(fā)展策略 CCAFM 兵裝集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 ——第一階段工作進(jìn)程 ? 明確集團(tuán)管理定位及管控關(guān)系 ? 在確定核心職能后，結(jié)合組織診斷設(shè)計(jì)組織分工 ? 制定各職能部門工作職責(zé) ? 明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)整合對(duì)管控關(guān)系及組織建設(shè)的要求 ? 確定組織設(shè)計(jì)的原則、目標(biāo)、方法 工 作 步 驟 核 心 內(nèi) 容 提 交 成 果 《 組織現(xiàn)狀分析報(bào)告 》 ? 組織調(diào)整方案落實(shí)措施 ? 組織變革后續(xù)配套措施 ? 多途徑了解兵裝集團(tuán)管理模式與組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀 ? 通過問卷、訪談等手段匯總集團(tuán)組織管理相關(guān)問題點(diǎn)，并分析診斷 ? 確定項(xiàng)目詳細(xì)工作計(jì)劃 ? 召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，確定雙方項(xiàng)目組人員 ? 訪談提綱與調(diào)研問卷整理、發(fā)放 ? 進(jìn)行訪談及資料收集 《 管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 》 時(shí) 間 進(jìn) 度 — — — — — …… 項(xiàng)目啟動(dòng) 組織現(xiàn)狀診斷分析 管控模式及組織設(shè)計(jì)方法確定 管控模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 后續(xù)配套措施 CCAFM 序號(hào) 階段工作描述 時(shí)間 參加人員 備注 兵裝項(xiàng)目組 中華顧問 1 管理模式與組織機(jī)構(gòu)調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)，確定工作計(jì)劃和雙方項(xiàng)目組成員 白主任 呂主任 付主任 中華 項(xiàng)目組 指定石磊、賈立山、孟華等配合工作 2 搜集整理兵裝集團(tuán)相關(guān)資料，熟悉集團(tuán)情況 － 孟華 中華 項(xiàng)目組 以紙介資料為主，軍品內(nèi)容不涉及 3 對(duì)公司副總級(jí)、部門主管級(jí)及相關(guān)人員進(jìn)行訪談 － 副總級(jí) 6位部門 26位 中華 項(xiàng)目組 4 下發(fā)并回收調(diào)研問卷 － 各部門 中華 項(xiàng)目組 5 中華顧問組確定工作思路及報(bào)告框架；與兵裝主管人員交流 ,確認(rèn)工作思路 － 30 李總、龔總白主任、付主任 中華 項(xiàng)目組 6 整理、歸集、分析、 撰寫 《 問題診斷報(bào)告 》 及“管理模式設(shè)計(jì)方案”初稿； － 21 中華 項(xiàng)目組 7 向兵裝主管人員匯報(bào)、交流“診斷”與“模式”兩份報(bào)告 李總、龔總白主任、付主任 中華 項(xiàng)目組 兵裝集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 ——第一階段工作內(nèi)容回顧 CCAFM 兵裝集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 ——第一階段工作內(nèi)容回顧（續(xù) 1） 序號(hào) 階段工作描述 時(shí)間 參加人員 備注 兵裝項(xiàng)目組 中華顧問 8 就診斷問題點(diǎn)，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行回訪 － 26 相關(guān)人員 中華 項(xiàng)目組 正式進(jìn)行 8次，非正式多次 9 就“診斷”及“模式”兩份報(bào)告內(nèi)容與部門主任級(jí)交流 部分部門主管級(jí)人員 中華 項(xiàng)目組 共 9人參加 10 修改 《 診斷報(bào)告 》 與形成 《 管理模式與組織機(jī)構(gòu)方案 》 － 29 中華 項(xiàng)目組 11 提交 《 問題診斷報(bào)告 》 及 《 管理模式與組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案 》 初稿 中華 項(xiàng)目組 12 就修改后的“診斷”及“模式”兩