【正文】 游傳播公司。 從中國旅游業(yè)形成的歷史看，由于國家性壟斷，中國旅游產(chǎn)業(yè)或大型國營旅行社并不是從國內(nèi)旅游起步的，而是從入境游開始的。這不僅因為 “國中青 ”在國內(nèi)旅游市場上沒有競爭優(yōu)勢可言；更重要的是國內(nèi)市場十分扭曲，短期內(nèi)無規(guī)模效益可言。 目前我國經(jīng)濟正進入新一輪穩(wěn)定增長時期，而且，我國的旅游業(yè)發(fā)展的空間將非常巨大。11和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第一條：國內(nèi)公民市場的挑戰(zhàn)－－ “ 中國旅游 ” 這個看似高速成長的朝陽產(chǎn)業(yè)，實際上因發(fā)育不良與畸形，并不具備發(fā)育大公司的 “ 穩(wěn)定利基 ” ，卻倒十分適合小企業(yè)興風作浪；但中青旅必須確立在國內(nèi)旅游市場上的競爭優(yōu)勢地位， “ 只有大市場才能培育大企業(yè) ” 。面對這種突變，原本沒有 “ 領(lǐng)袖企業(yè) ” 的中國旅游產(chǎn)業(yè)，誰也不能單純地依靠已經(jīng)獲得的競爭資源與條件，誰也不能依靠以往的成功與經(jīng)驗去應對 WTO背景下的 “ 突變 ” 。 然而，中國加入 WTO ，以及中國政府為了應對 WTO所推出的一系列政策法規(guī)與舉措，引起了旅游產(chǎn)業(yè)一系列連鎖反應，可謂 “ 一石激起千層浪 ” 。 我們很樂意作這樣的假設或推斷，假如中國的旅游環(huán)境不發(fā)生大的變化或突變，中青旅完全能夠依靠自身的能力，以及已經(jīng)建立起來的競爭優(yōu)勢資源與條件，順應中國旅游行業(yè)的自然演進路徑或行業(yè)發(fā)展邏輯，運用資本的集聚與集中的杠桿，在整合中國旅游產(chǎn)業(yè)的各種資源的同時，謀求自身的快速發(fā)展，成為中國旅游產(chǎn)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)袖。中青旅與絕大多數(shù)中小旅行社相比，在綜合實力、國際視野、資本渠道、品牌形象四個方面具有“ 領(lǐng)先優(yōu)勢 ” 。248。中青旅從高層到基層，對環(huán)境、對改革，具有高度的適應性。248。 另外 創(chuàng)新精神 ，對職業(yè)經(jīng)理人的推崇組織創(chuàng)新，是中青旅激活傳統(tǒng)旅游業(yè)的主要經(jīng)驗。對行業(yè)脈博的敏感性與強的事業(yè)追求是中青旅決策層的主要特征，也是在行業(yè)習性惡劣的背景下，凝聚人才，達成共同愿景，完成戰(zhàn)略的實施與組織體系變革，保持企業(yè)高速發(fā)展的前提。248。由于歷史原因，中青旅股權(quán)較為分散，大股東開明，避免了國有上市公司的 “ 資本陷阱 ” 的危險。248。9和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 五、中青旅的競爭基礎(chǔ)－－中青旅經(jīng)過這些年艱苦卓越的努力，尤其在不斷深化內(nèi)部改革過程中，獲得了諸多優(yōu)勢條件，確立起相應的競爭基礎(chǔ)，包括 制度優(yōu)勢、 企業(yè)家精神、 創(chuàng)新精神，以及企業(yè)文化等等。 最后是 資源聚合能力， 作為團中央的第一家上市公司，中青旅有資源聚合的政策優(yōu)勢；新一代領(lǐng)導層的銳意進取和業(yè)績又加強了人才的聚合能力；資本市場的成功運作，進一步強化了資本聚合的能力。 中青旅在旅游 電子商務 上的布局和在主業(yè)上的探索，包括青旅在線，青旅連鎖，地方青旅，中青旅聯(lián)盟，區(qū)域中心等等，使得中青旅在未來的競爭中搶占了先機。 中青旅目前在 人力資源 方面擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍。 有幸成為旅行社行業(yè)第一家上市公司，又使得中青旅打通了 資本 市場的通道，融資能力的放大，為培育中青旅向新領(lǐng)域拓展的能力奠定了基礎(chǔ)。 另外，中青旅的 品牌 已廣被社會接受，確立起了實力雄厚，讓人放心的大旅行社形象。 其次是 地接網(wǎng)絡資源 ，通過接待入境的客戶，使得中青旅在國內(nèi)建立起了以航空機票辦理和四五星級酒店接待為特征的相當規(guī)模的地接網(wǎng)絡。 首先是遍布境外的 合作伙伴關(guān)系資源， 中青旅在 20年的經(jīng)營中，和近 60多個國家的 1,000多家客商，建立了穩(wěn)定的業(yè)務合作關(guān)系以及相應的 客戶資源 或客戶保有量。然而，這些資源并沒有整合為 “ 結(jié)構(gòu)性能力 ” ，還只是停留在 “ 資源要素形態(tài) ” 上。然而，這些努力距 “ 打破內(nèi)部利益小主體格局，進而整合外部旅游資源 ” 的目標，相去甚遠。伴隨著有組織的投入，中青旅有了一系列富有生氣的變化，諸如有了電子商務公司、實現(xiàn)了前后臺的分離，增設了職能部門，引入了 ERP系統(tǒng)，以及按集聚大規(guī)模客源或網(wǎng)絡化建設的要求，建立了青旅連鎖系統(tǒng)與青旅在線網(wǎng)上服務系統(tǒng)等等。248。 1997年底中青旅上市，這既是一件好事，也是一道難題；從此中青旅直面的問題就是投資方向或股市壓力。248。但同時也使得旅游資源、客戶網(wǎng)絡等更進一步集中于各業(yè)務單元，并強化了各業(yè)務單元的主體利益。 面對惡性競爭，出現(xiàn)了 “ 不改革等死，改革找死 ” 的尷尬局面。7和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀三、中青旅 市場化后的變革 －－整個行業(yè)的個體習性，使任何有作為的企業(yè)都無法抗拒或難以改變；迫使中青旅在市場化的進程中，不得不在組織層次上繼續(xù)保留 “ 利益小主體 ” 的格局；并企圖借助于資本運作的杠桿予以打破，成效甚微。中青旅由于在地接資源、客戶網(wǎng)絡等積累不足，其內(nèi)部也不可避免地出現(xiàn)了 “ 公家買馬大家騎，最后只剩一張皮 ” 、“ 富了和尚倒了廟 ” 的現(xiàn)象。248。 由于按客源地劃分業(yè)務單元，而客源又基本是隨機的，沒有持續(xù)規(guī)模性可言，所以各業(yè)務單元就不可避免地產(chǎn)生了 “ 一票到底 ” 的運作方式。于 1980年才成立的青旅總社，抓住了鼓勵國際青年交流的契機，在共青團的支持下，打破了原 “ 國、中 ” 兩家壟斷市場的局面，以 INBOUND旅游為特征招攬、組團和接待境外旅游者。248。248。內(nèi)在變革壓力發(fā)展戰(zhàn)略三大難題外在競爭壓力壟斷經(jīng)營歷史 組織難以獲利 利益?zhèn)€人化 個體習性 以包代管難以打破利益小主體，形成整體優(yōu)勢按客源地獨立運作WTO下全球競爭 并購擴大規(guī)模不能深化主營業(yè)務結(jié)構(gòu)，難以持久市場化程度低如何應對資本市場的壓力，在旅游主業(yè)上實現(xiàn)相關(guān)多元化的大規(guī)模有效投資？ 如何打破內(nèi)在結(jié)構(gòu)，內(nèi)生 “ 系統(tǒng)的管理能力 ”以及管理隊伍，整合外部資源，實現(xiàn)外部擴張？如何整合內(nèi)外部資源，確立中青旅主業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、盈利模式與核心競爭力，謀求在旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭優(yōu)勢地位？ 個人掌握資源 缺乏規(guī)模效益，難以實現(xiàn)有效整合公民市場的挑戰(zhàn)市場細分化困擾 客源高度分散非相關(guān)多元投資信息技術(shù)的影響 旅游相關(guān)投資盈利能力低6和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀二、中青旅 壟斷經(jīng)營的歷史 －－可以毫不夸張地說，當今旅游產(chǎn)業(yè)的全部難題源于它的歷史。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.機密 青旅控股股份有限公司中青旅發(fā)展戰(zhàn)略研究報告（演示報告）（ 2023年４月 1日 北京）2和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD特別聲明本演示報告 僅供青旅控股集團公司內(nèi)部使用；未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限責任公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。3和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD目錄第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 ………………………………………3第二部分 國際旅行社業(yè)發(fā)展歷史 …………………………………18第三部分 成功旅行社的核心競爭力 …………………………………33第四部分 基于旅行社的發(fā)展戰(zhàn)略 …………………………………47第五部分 基于旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路 ………………………………102第六部分 中青旅組織管控模式 ……………………………………117第七部分 中青旅用人與激勵機制 …………………………………134第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題二、中青旅 壟斷經(jīng)營的歷史三、中青旅 市場化后的變革四、中青旅的優(yōu)勢資源五、中青旅的競爭基礎(chǔ) 六、中青旅優(yōu)勢面臨轉(zhuǎn)化七、中青旅外在競爭壓力八、中青旅內(nèi)在變革壓力九、中青旅現(xiàn)實的 “三大難題 ”機密5和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀一、中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題 －－我們必須從歷史與邏輯的雙重角度，去看待今天的中青旅，看待中青旅如何整體走向未來，即中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題。計劃經(jīng)濟條件下的中國旅游產(chǎn)業(yè)，從起步期開始就埋下了失敗與失效的種子，這就是 “ 個體經(jīng)營習性 ”。 青旅控股股份有限公司（簡稱中青旅），是 1997年底在國內(nèi)主板上市的一家旅游行業(yè)企業(yè)，是我國三大骨干旅行社之一，前身為共青團中央國際聯(lián)絡部、青聯(lián)等單位創(chuàng)辦成立的中國青年旅行社總社。 建國以后很長一段時間，我國的旅游業(yè)只是作為國家外交事業(yè)的補充，不鼓勵國內(nèi)旅游。248。出現(xiàn)了壟斷經(jīng)營格局下的 “ 旅游資源個人化 ” 的傾向；加之時代的局限，中青旅沒有按一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求運作，沒有在資產(chǎn)與客戶等資源方面完成像樣的原始積累。 90年代以后，我國國際旅游市場成為買方市場，供需失衡；同時國內(nèi)公民市場開始發(fā)育，但由于旅游特許的解禁，國、中、青三大旅行社的資源壟斷優(yōu)勢不復存在，市場占有率從 1980年的 %下滑至 1995年的 %，一大批旅行社涌現(xiàn)出來，行業(yè)競爭加劇，市場秩序混亂。 “ 旅游資源個人化 ” 實際上已經(jīng)成為中國旅游行業(yè)的一大 “ 特色 ”；個體習性一旦形成是很難予以根本打破的。248。此時中青旅果斷地采用了 “25/75” 的分配體制與 “ 以包代管高壓線 ” 的管理方針，激活了企業(yè)組織，順利地度過了當時在人才、市場等各方面的危機，保留并發(fā)育了隊伍。 “ 利益小主體 ” 的強化，使運作方式更進一步個體化，員工與企業(yè)的關(guān)系更進一步市場交易化，企業(yè)業(yè)績更加依賴各利益小主體的個體表現(xiàn)。 可以說，旅游資源 “ 個體化 ” ，是旅行社行業(yè)的普遍現(xiàn)象。對旅行社而言，要想通過資本的投入來提高經(jīng)營能力，往往是令人困惑的。 基于企業(yè)家的精神和遠見卓識，中青旅毅然決然、敢為天下先，打破旅行社行業(yè)的 “ 投資怪圈 ” ；按未來長期發(fā)展的要求，展開有組織的投資；投資于網(wǎng)絡建設、以及相關(guān)的事業(yè)領(lǐng)域與職能，并希望通過信息化建設促進業(yè)務流程重組，構(gòu)建一個面對未來的大企業(yè)模樣。此外，中青旅先后還投資于車隊，酒店，度假村等旅游相關(guān)資源，以及收購了六家地方青旅，謀求綜合效益與業(yè)務協(xié)同效果。8和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 四、中青旅的優(yōu)勢資源－－中青旅經(jīng)過這些年艱苦卓越的努力，積累了諸多優(yōu)勢資源，包括合作伙伴關(guān)系資源、客戶資源、地接網(wǎng)絡資源、品牌資源、資本資源、人力資源，以及 資源聚合能力 。248。248。248。248。248。248。248。 還有多元投資所形成的 資源布局， 支撐或彌補了主業(yè)變革所帶來的暫時利潤損失?？梢哉f，這是中青旅成功走向未來最重要的基礎(chǔ)條件。 首先是 制度優(yōu)勢， 法人治理結(jié)構(gòu)的完善與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，是中青旅保持穩(wěn)定發(fā)展的有效支撐。而作為一家公眾公司，管理透明化的要求，使得中青旅公司控制力切實提升，成為整個旅游行業(yè)管理最為規(guī)范的公司之一。 其次是 企業(yè)家精神 ，具備前瞻性與強抱負心的高層管理團隊，是引領(lǐng)中青旅發(fā)展的先決條件。248。從最初的分配體制改革到前后臺分離的運作，業(yè)務流程和管理流程的重新設計，部門的調(diào)整，責權(quán)的劃分等等，中青旅這種順應行業(yè)變革趨勢，階段性地進行組織創(chuàng)新與變革，這是其他旅游企業(yè)所不可比擬的。 還有 企業(yè)文化 ，中青旅領(lǐng)導層帶給企業(yè)最大的財富，就是積極主動地進行企業(yè)文化建設，不斷用新觀念沖擊隊伍；并不斷伴隨著一系列制度創(chuàng)新，使組織成員的心態(tài)始終處于被激活狀態(tài)，保持了很強的適應性。10和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 六、 中青旅優(yōu)勢面臨轉(zhuǎn)化 －－中青旅以往積累的 “ 要素資源與基礎(chǔ)條件 ” ，已經(jīng)使中青旅在現(xiàn)實的競爭中處于有利的地位；假如環(huán)境不發(fā)生突變，中青旅完全能夠成為旅游企業(yè)領(lǐng)袖；中國加入 WTO ，任何企業(yè)都不能單純地依靠已經(jīng)獲得的競爭資源與條件走向未來。 中青旅在以往的發(fā)展歷程中積累了相當?shù)母偁巸?yōu)勢的要素資源與基礎(chǔ)條件，并且，這些競爭優(yōu)勢資源和基礎(chǔ)條件，已經(jīng)使中青旅在現(xiàn)實的競爭中處于有利的地位；具體而言，中青旅與國旅、中旅相比，在戰(zhàn)略方向、控制能力、資源整合、新型體制和創(chuàng)新文化五個方面，已經(jīng)顯現(xiàn)出 “ 綜合優(yōu)勢 ”。248。248。原來相對穩(wěn)定的旅游市場競爭格局，一夜之間 “真的狼來了 ” ，加之國內(nèi)公民市場的迅速發(fā)展等等，中國旅游產(chǎn)業(yè)的自然演進路徑被客觀地中斷了，形勢發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。借用一句行話 “ 機會與挑戰(zhàn)并存 ” ，旅游行業(yè)任何企業(yè)都必須重新審視以往的一切，弄清楚在現(xiàn)實變局面前，能否依靠過去的成功獲得繼續(xù)更大的成功；必須重新回到 “ 大變局 ” 的起點，必須回到現(xiàn)實的 “ 轉(zhuǎn)折點 ” 。248。但這并不能表明中青旅可以從中獲得快速發(fā)展；極端地說，任何國內(nèi)大旅行社都難以在短期內(nèi)，依賴 “新興而又巨大的 ”公民國內(nèi)游市場獲得發(fā)展。248。 “國中青 ”幾大家分別壟斷客戶，對地接資源具有極強的談判力，壓低價格，賺取超額利潤；造成地接社無正常利潤，進而，導致旅游市場混亂、服務水平低下，遲至今日，依然如故。旅游業(yè)的發(fā)展實際上是被 “經(jīng)濟發(fā)展 ”、進而被 “消費需求 ”推著走的。 “中國旅游 ”這個看似高速成長的朝陽產(chǎn)業(yè)，實際上因發(fā)育不良與畸形，并不具備發(fā)育大公司的 “穩(wěn)定利基 ”。這也就導致我國旅行社普遍缺乏信譽，游客通過旅行社出游的比例遠遠低于理想狀態(tài)。 盡管如此，中青旅未來的成敗一定系于公民國內(nèi)旅游市場；這是不言而喻的，所謂 “只有大市場才能培育大企業(yè) ”。12和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第二條： WTO背景下的現(xiàn)實壓力－－原競爭格局被