【正文】 60 80 100％ 關鍵績效指標 國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求 ? 國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有資產的保值增值 ? 缺乏有效的 風險管理 及 企業(yè)內部控制 機制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素 市 場 持續(xù)發(fā)展集成性的 產品與服務 高效的運作機制 電子商務 客戶 關系管理 戰(zhàn)略性采購 國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略一 強化高效運營機制 ? 明確集團 /控股公司與子公司 /下屬公司的責任與權力關系 ? 建立能夠實時提供管理和財務信息的 ERP系統(tǒng) ? 降低企業(yè)運營成本 戰(zhàn)略二 建立客戶關系管理系統(tǒng) 建立客戶關系管理系統(tǒng)： ? 建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務中心 ? 建立客戶信息的反饋體系 ? 制定客戶服務的標準模式 戰(zhàn)略三 策略性采購 ? 運用計算機網絡，與供應商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應商的合作關系 戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務 ? 優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務 ? 企業(yè)的核心業(yè)務不一定局限于某一單純的行業(yè) ? 企業(yè)的核心業(yè)務應具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地 戰(zhàn)略五 選擇目標市場 ? 在選擇目標市場時，首先要著眼于國內市場，側重于國內市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場 ? 目標市場的開發(fā)應著重考慮中等收入水平消費者的需求 戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產品 ? 集成化產品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產能力和技術 ? 針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產品 企業(yè)戰(zhàn)略經營架構圖 戰(zhàn)略形成 外部環(huán)境分析 客戶滿意程度 主要成功因素 風險評估 理想及使命確定 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略改進 評估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 經營計劃 內部因素分析 行業(yè) /市場競爭分析 全球最佳借鑒 診斷 成文 執(zhí)行 評估 SWOT分析 企業(yè)戰(zhàn)略經營的意義 ? 了解企業(yè)內部優(yōu)劣 ? 剖析企業(yè)外部環(huán)境 ? 幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn) ? 提供企業(yè)未來明確的目標及方向 ? 使企業(yè) 每個成員明白 企業(yè)的目標 ? 擁有完善戰(zhàn)略經營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應當隨著企業(yè)內外部環(huán)境的改變而有所調整。 整體解決方案以經營戰(zhàn)略為先導 ? 尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向。 ? 組織架構及業(yè)績評估中最主要的就是 人的因素 。 ? 老總忙于解決具體事務，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。 ? 企業(yè)內部管理人員考慮權力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內部關系裙帶風嚴重。 企業(yè)風險管理及 內部控制制度框架 主要內容 ? 中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) ? 風險管理與內部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性 ? 風險管理的概念與思路 ? 內部控制與業(yè)務流程重組 ? 內部控制實務 授課目標 ? 風險管理的概念和思路 ? 實施風險管理與內部控制制度需要考慮的關鍵因素 ? 風險管理與內部控制制度關鍵因素的系統(tǒng)性及相關性 協(xié)助您們了解風險管理與內部控制制度的框架 包括 一、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 電子商務 虛擬組織 數字化集成 知識經濟 信息高速公路 ...正在改變整個商業(yè)世界 合并與收購 WTO/全球化 世界經濟的發(fā)展趨勢－表面現象 迅速的 逐步的 改進 : ?改進流程 ?新的管理軟件 重組： ? 合并、分立 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 重新定位 : ?綜合成本管理 ?綜合質量管理 變革 : ? 價值鏈重新設計 ? 企業(yè)文化重新定位 速度 戰(zhàn)術上的 戰(zhàn)略上的 程度 世界經濟的發(fā)展趨勢－轉變動力 目前在中國企業(yè)里觀察到一些現象 ? 上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領導精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內部管理的完善。 ? 成功的企業(yè)領導忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經驗介紹等，而真正花在企業(yè)經營上的時間越來越少，結果幾年之后，企業(yè)經濟效益嚴重滑坡。 ? 盡管企業(yè)內部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經常會議結束問題照舊。 ? 戰(zhàn)略定位不明 : 企業(yè)缺乏對產業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法 組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力 ? 組織架構紊亂 : 組織架構不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提 升資源 ? 業(yè)務流程松散 : 業(yè)務部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值 ? 激勵機制不足 : 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才 的成長落后于企業(yè)的發(fā)展 ? 信息技術缺乏 : 信息系統(tǒng)較落后，信息技術運用程度較低，難以 為企業(yè)提供決策支持 ? 資金管理低效 : 企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成 資金運用的低效率 這些現象的背后原因是 …… 中國企業(yè)轉型面臨的挑戰(zhàn) ? 員工觀念落后，難以接受新的管理理念 ? 大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應與國際接軌的管理運作方式 ? 企業(yè)性質決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸 ? 員工習慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現有分配體制有一定的顧慮 ? 企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運作體系有疑慮 ? 管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋 中國企業(yè)的當務之急－全方位完善運作架構 ? 如何擬定一個企業(yè)經營戰(zhàn)略、組織架構、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案 ? 如何根據企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務流程和組織架構，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內部信息共享 ? 如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設立 ? 如何在轉變員工觀念的基礎上提高其素質及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌 二、風險管理與內部控制在 企業(yè)管理中的地位及其重要性 企業(yè)管理的整體框架 ? 企業(yè)未來的轉型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構、業(yè)務流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 經 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務 流 程 組 織 架 構 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 經 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務 流 程 組 織 架 構 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 企業(yè)管理－以經營戰(zhàn)略為先導 ? 企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調整的是其經營戰(zhàn)略，以適應市場的變遷。 ? 確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動計劃。 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應當有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應做到任務落實到人，并有監(jiān)控機制。 它包括美國注冊會計師協(xié)會，內部審計師協(xié)會，財務經理協(xié)會，美國會計學會，管理會計協(xié)會。 COSO報告指出：內部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規(guī)的遵循。 系 統(tǒng)檢查 控制系 統(tǒng) 檢查控制 人 工檢查 控制人 工 檢查控制 人 工預 防控制人 工 預防控制 系 統(tǒng)預 防控制系 統(tǒng) 預防控制 可取的 可信的 可信的 可取的 內部控制程序的種類 內部控制的種類 按控制的性質分 決策信息 監(jiān) 督 特定風險控制 業(yè)務控制 信息及信息處理控制 全面控制 內部控制的種類 按控制內容分 ? 一般控制 ? 應用控制 按控制地位分 ?主導性控制 ?補償性控制 按控制功能分 ? 預防式控制 ? 偵察式控制 按控制時序分 ? 原因控制 ? 過程控制 ? 結果控制 內部控制的設計原則 ? 相互牽制原則 ? 協(xié)調配合原則 ? 崗位匹配原則 ? 成本效益原則 ? 整體結構原則 內部控制的屬性 職責分工 實物接觸控制 內部核查 充分的書面記錄 恰當的授權 企業(yè)內部控制要素－一般運作循環(huán) 采 購 存 貨 銷 售 生 產 原材料 產成品 收付款 投 資 工 資 付款方向 一般控制點－應建立在盡可能接近行動發(fā)生之處 1. 授 權 2. 完 整 3. 準 確 4. 定期復核 5. 評 估 6. 資產接觸 一般控制技巧 1. 批 準 2. 配比和比較 3. 序號審核和記錄 4. 復核計算 5. 合計控制 6. 驗 證 一般控制技巧（續(xù)） 7. 分析性程序 8. 實際存在性驗證 9. 函證 內部控制的局限 內部控制的局限主要表現在： 內部管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊等，導致內部控制失去應有的控制效能。 內部人員素質不適應崗位要求，影響內部控制功能的正常發(fā)揮。 對于不經常發(fā)生或未預計到的經濟業(yè)務，原有的控制可能不適用。 B. 內控與流程重組 企業(yè)管理－通過流程運作實現經營戰(zhàn)略 經 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務 流 程 組 織 架 構 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 ? 經營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調整需要業(yè)務流程的配合；當然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守 業(yè)務流程重組的警號 企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構的典型“警告信號”： ? 損失市場份額 ? 交貨期延長 ? 競爭能力下降 ? 生產率降低 ? 客戶滿意程度降低 ? 新近的政府改革／立法 ? 行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變 ? 陳舊的信息技術方法 業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)競爭力 ? 業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調一致 :