【正文】 整績效考核體系設(shè)計/調(diào)整n 績效考核體系 /調(diào)整方案n 績效考核實施辦法及調(diào)整n 關(guān)鍵績效指標及權(quán)重設(shè)計 /調(diào)整n 績效考核委員會n 使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團戰(zhàn)略目標n 績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性制定了績效考核流程部門 人力資源部總裁 被考核部門開始績效考核委員會授權(quán)人力資源部人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調(diào)整績效指標的計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會體系調(diào)整 項目啟動會，明確責任人并 組織績效考核體系的設(shè)計 /調(diào)整確定績效考核體系需調(diào)整的范疇（包括原則、工具、流程等）戰(zhàn)略目標／關(guān)鍵驅(qū)動因素分析匯總并確定關(guān)鍵績效指標和權(quán)重設(shè)計 /調(diào)整提出部門關(guān)鍵績效指標及權(quán)重的修改意見結(jié)束否是A流程名稱：績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整流程流程擁有者：績效考核委員會部門 人力資源 被考核部門績效考核委員會制定績效考核實施辦法細則形成績效考核體系草案提交總裁總裁修改形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)解散績效考核項目委員會接受績效考核體系規(guī)定和要求結(jié)束A是 否流程名稱：績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整流程流程擁有者：績效考核委員會人員績效考核管理流程組織績效考核管理流程審核部門進行組織績效考核指標收集處理進行組織績效考核評估制定改善行動向各組織單元通報考核結(jié)果人力資源部開始總裁 各部門 財務(wù)部結(jié)束考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤考核結(jié)果與部門人員培訓掛鉤流程名稱：組織績效管理流程流程擁有者：人力資源部績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整流程部門 各部門 經(jīng)理審核記錄績效考核結(jié)果總裁人力資源部開始財務(wù)部副總裁 /部門總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各副總裁、部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，提供考核建議把員工績效考核結(jié)果通知各個員工接受并調(diào)查處理員工申訴提供財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)束發(fā)放績效獎金月度獎金及年終獎 金評定個人績效考核結(jié)果存檔，供晉升降級淘汰以及培訓計劃參考部門績效考核結(jié)果與副總裁、部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理討論其績效與各部門經(jīng)理討論其績效與部門員工討論其績效流程名稱：人員績效管理流程流程擁有者：人力資源部績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整流程董事會總裁績效考核委員會人力資源部部門總監(jiān) /事業(yè)部總經(jīng)理財務(wù)部n 裁決長期及整體目標與高層行動方案n 裁決績效獎金預(yù)算n 裁決企業(yè)領(lǐng)導層及關(guān)鍵管理崗位的薪酬條件n 著重策略性議題與內(nèi)部營運績效的連接n 對持續(xù)績效不彰的部門或負責人采取適當?shù)娜耸禄蜃稍冃袆?，以期改善績效n 審核對績效管理體系和指標體系的調(diào)整n 組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標達成共識n 定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標 n 參與績效考核和指標體系的設(shè)計調(diào)整工作n 負責收集整理企業(yè)員工的個人關(guān)鍵績效評估結(jié)果并通知員工本人，并結(jié)合部門績效考核結(jié)果評定員工相應(yīng)的績效工資水平n 將員工個人關(guān)鍵績效評估達成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計，集成員工年度考核總報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議　n 作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)n 根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎金n 定期追蹤，收集各單位績效指標數(shù)據(jù)，并完成績效報告n 評估績效達成值，進行差異分析，并采取適當?shù)母纳菩袆臃桨竛 輔導各單位或個人達成績效　關(guān)鍵部門角色和職能完成了績效管理手冊的撰寫，為光明乳業(yè)下一步日?？冃Ч芾淼墓ぷ魈峁椭瑫r，我們以光明乳業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，根據(jù)組織／崗位需要以及相應(yīng)的市場情況建議新的薪資福利體系n 薪資福利體系的建立以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，并且需要明確組織結(jié)構(gòu)和崗位需求n 根據(jù)崗位的職責大小、職責劃分和工作復(fù)雜程度，評估每個工作崗位，作為制定薪資福利體系的重要輸入n 并且考慮相關(guān)崗位的市場需求情況，制定合理的薪資標準n 此外，一個合理、公平的薪資福利體系還需要績效體系考核體系的有力支持企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu) 崗位說明市場行情薪資福利體系崗位評估績效體系薪資福利體系薪酬 福利固定收入 可變收入基本工資現(xiàn)金津貼績效獎金住房福利養(yǎng)老福利醫(yī)療保險用車完善的薪資福利體系由薪資（包括固定收入和可變收入）和福利等兩部分構(gòu)成n 在公司內(nèi)部建立一套統(tǒng)一的薪酬福利體系，同時將福利納入整個體系中，保證崗位間公平合理的薪酬福利水平，并簡化在薪酬福利方面的操作程序n 固定收入部分與崗位等級掛鉤，可變收入部分與公司整體表現(xiàn)和個人績效掛鉤。它的人才目標是吸引國內(nèi)外的優(yōu)秀人才。固定收入部分反映不同崗位的崗位等級水平，這部分收入在短期內(nèi)不隨公司和個人表現(xiàn)的波動而波動n 可變收入部分與公司和個人的表現(xiàn)掛鉤。n 為了保證在崗位評估時的一致性和公正性，光明乳業(yè)通過公平選舉，產(chǎn)生了 7位既具備豐富的管理經(jīng)驗、熟悉光明管理體系，又具有高度敬業(yè)精神的成員組成薪資管理委員會，共同對標桿崗位進行了評估。崗位評估計劃由三個評估因素組成：技能、所需付出的努力和所需承擔的責任。崗位評估采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點值，得出該崗位最后點值薪資體系設(shè)計（－）：內(nèi)部崗位評估示例然后將市場的狀況與光明的現(xiàn)狀進行了比照分析說明 。同時我們也對光明的薪資福利體系作了相應(yīng)的建議薪資體系設(shè)計（二）：市場因素和光明現(xiàn)狀n 明確光明的全面薪酬福利體系包括的內(nèi)容n 薪資福利體系的調(diào)整流程n 專業(yè)技術(shù)條線的薪資結(jié)構(gòu)n 關(guān)于事業(yè)部與總部在薪資體系中的責任與權(quán)力績效管理改進項目總結(jié)績效管理項目實施方案短期的管理改進建議長期的管理建議目錄現(xiàn)階段在完成了績效體系的建設(shè)后，還要在運行中不斷完善考核辦法、收集目標值，并每年進行指標體系的調(diào)整n 細分戰(zhàn)略目標細分，分析關(guān)鍵驅(qū)動因素n 分析管理及業(yè)務(wù)流程，明確流程擁有者和流程運行時間n 明確部門及崗位職責n 將戰(zhàn)略目標、管理及業(yè)務(wù)流程、部門及崗位職責傳達各全體員工n 制定績效管理整體構(gòu)架n 匯總并確定整體績效考核指標體系n 確定平衡計分卡績效指標n 設(shè)計績效指標權(quán)重n 估計績效指標目標值n 確定目標值收集途徑n 設(shè)計績效指標評分方法n 設(shè)計績效結(jié)果與確定薪資／個人發(fā)展的關(guān)系n 與各部門領(lǐng)導進行溝通n 制定績效考核實施辦法n 推行績效考核體系n 收集績效指標目標值n 與員工簽訂績效合同n 調(diào)整績效考核指標n 制定各崗位績效指標的目標值n 制定績效考核實施辦法n 明確具體的評分方法n 形成制度并存檔績效管理體系實施n 調(diào)整平衡計分卡績效指標n 明確績效指標權(quán)重n 明確績效指標目標值n 明確目標值收集途徑n 明確指標評分方法n 與各部門領(lǐng)導溝通、取得認同n 形成績效考核制度并存檔n 將各崗位平衡計分卡績效指標、權(quán)重、目標值與員工溝通n 根據(jù)績效考核結(jié)果對員工薪資／個人發(fā)展進行獎勵體系設(shè)計運行反饋及溝通明確企業(yè)戰(zhàn)略目標績效管理體系運行績效管理體系結(jié)果績效管理體系微調(diào)績效管理體系在光明乳業(yè)將分三個階段實施到整個層面第一階段T層、 MS層以及乳品二廠、杭州銷售、北京地區(qū)第二階段三大主營事業(yè)部第三階段所有事業(yè)部和各個地區(qū)2023年 20