【正文】 行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標 /財務目標實現(xiàn) ? 總裁介紹公司總體財務目標期望 ? 財務總監(jiān)介紹公司總體財務目標向各業(yè)務單位的初步分解 ? 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 ? 各專業(yè)公司 /業(yè)務單位呈報專業(yè)公司 /業(yè)務單位的經(jīng)營 /預算計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 ? 財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表 ? 總裁宣布閉會 會議議程： 議題 時間 (小時 ) 1 2X5 1 13小時 資料來源 : 麥肯錫分析 批準各業(yè)務單位計劃 匯總總公司計劃 批準業(yè)務單位和職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 上級公司批準總公司的計劃 業(yè)務單位和職能部門制定內(nèi)部關鍵業(yè)績指標 階段性成果 公司集團 ?必要時進一步進行質(zhì)詢和修改 ?批準業(yè)務單位和職能部門的計劃和關鍵業(yè)績指標 ?同業(yè)務單位和職能部門負責人簽定個人業(yè)績合同 ?批準總公司計劃 規(guī)劃部 財務部 ?匯總修改后的業(yè)務單位計劃，確?？偣镜呢攧罩笜说玫街С? ?匯總總公司計劃并制定月和季度計劃 ?將計劃提交給經(jīng)理辦公會，請求批準 職能部門負責人 ?對進一步質(zhì)詢作出反應 ?必要時修改計劃 ? 最終的業(yè)務單位 /職能部門計劃和關鍵業(yè)績指標 業(yè)務單位負責人 ?對公司高級管理層的進一步質(zhì)詢作出反應 ?批準個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標 ?支持業(yè)務單位負責人回復總公司的質(zhì)詢 ?必要時修改計劃 ?將年度計劃拆分為月和季度計劃 ?在業(yè)務單位負責人的領導下制定個人的或者部門的關鍵業(yè)績指標 ? 最終的總公司計劃 ? 匯總的總公司計劃 總經(jīng)理 /決策層 簽定個人業(yè)績合同 ?簽定個人業(yè)績合同 ? 必要時進一步修改業(yè)務單位計劃 ? 個人的和部門的關鍵業(yè)績指標 考核流程 ?將計劃定稿，以作為考核業(yè)務單位和職能部門的依據(jù) ?簽定個人業(yè)績合同 業(yè)務單位規(guī)劃和預算 4 資料來源 : 麥肯錫分析 ? 會受個人業(yè)績影響的業(yè)務業(yè)績的衡量標準 ? 組織認為其員工應該被衡量的任何其他業(yè)務業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等） ? 當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應該相當于組織的總體業(yè)績目標 ? 對實現(xiàn)業(yè)務成果至關重要，但沒有在?關鍵業(yè)績動因欄目?中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批 目標區(qū)域 后果 ? 關鍵業(yè)績動因 加權（ %） ? 業(yè)務成果 ? 其他因素 – 特殊項目 – 能力 – 個人發(fā)展 – 合作 ? 說明薪酬將如何受業(yè)績影響 ? 非常重要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做的事情 關鍵業(yè)績動因 業(yè)務成果 特殊項目 能力 個人發(fā)展 合作 ? 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。該經(jīng)營舉措的實施預期可以節(jié)省資本性支出 500萬，節(jié)省利息支出 90萬。對于這兩個領域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配臵。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于 —的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等 優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措 背景 給出該經(jīng)營舉措的原因 舉例 本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內(nèi)還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。雖然總經(jīng)理渴望找到?神奇的衡量指標?，但是關鍵業(yè)績指標未必能夠被有效地縮減至 3或 4個數(shù)字 有時是臨時的 可以臨時引入一個關鍵業(yè)績指標，專門地、特別詳細地監(jiān)測當前的重點領域。 然而，關鍵業(yè)績指標可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復 財務及非財務指標 除了普通的財務衡量指標 (例如，資產(chǎn)回報、收入增長 )之外，關鍵業(yè)績指標一般應包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績 (例如，新機會業(yè)務獲得成功率等 ) 包括外部指標 關鍵業(yè)績指標經(jīng)常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標 (例如，市場份額、競爭對手的價格對比 、競爭對手業(yè)績 基準 ) 易懂而有意義 許多關鍵業(yè)績指標均是表明變量之間有意義的關系的比率。通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達 10％ – 售電量由于經(jīng)濟增長原因，增長 10％ – … ? 對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負債的預期（詳細的，并經(jīng)過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關業(yè)務單位的預期 經(jīng)營舉措 ? 大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率 … 輸配電公司舉例 經(jīng)營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措 ? 在確保服務質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業(yè) 財務預算 理由 購電成本 : 運營維護成本 : 人員 : 收入 : 資料來源 : 麥肯錫分析 業(yè)務單位制訂經(jīng)營計劃 /預算應該包括六大部分 主要內(nèi)容 1. 業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 ? 經(jīng)營計劃及預算前提假設 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃，如 ? 年度及月度售電計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求，如 ? 通過營運對標，成為領先的低成本資產(chǎn)運營者 ? … 4. 現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細的財務預算計劃 ? 損益表 ? 資產(chǎn)負債表 ? 現(xiàn)金流量表 ? 費用預算 ? 投資及投資收益預算 ? 固定資產(chǎn)預算 ? 貸款規(guī)模預算 資料來源 : 麥肯錫分析 某區(qū)域供電局戰(zhàn)略 業(yè)績目標 首要目標 大幅提高所屬配電業(yè)務的效率 第二目標 應對行業(yè)開放，提高營銷效能 第三目標 在服務質(zhì)量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領先地位 ?平均客戶現(xiàn)金成本 ?技術損失 ?非技術損失 ? SAIDI ? SAIFI ?平均電價 ?平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本 ?超過 60天應收電熱費比例 ?平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤 ?平均每兆瓦時的運營維護費用 配電業(yè)務舉例 資料來源 : 麥肯錫分析 業(yè)績目標對于制訂經(jīng)營計劃至關重要 對基本的財務資料有效補充 許多關鍵業(yè)績指標將從企業(yè)的財務系統(tǒng)中的更為詳細的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取。 一次性投資和技改費用控制在最多 5百萬美元 。 . . . 關鍵業(yè)績指標 n180。 ? 業(yè)務單位領導 規(guī)劃和預算管理部門 ? 我明白了。這個合同同時被用作業(yè)務單位領導之責任及權力的依據(jù) ?公司領導通過對各業(yè)務單位經(jīng)營 /預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單位的經(jīng)營運作 原則 ?經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營計劃之目標 ?公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各專業(yè)公司、業(yè)務單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn) ?經(jīng)營 /預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單位負責人業(yè)績考核的依據(jù) ?季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單位負責人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 資料來源 : 麥肯錫分析 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 理念 時間層面 計劃目標 內(nèi)容 財務觀點 ? ?規(guī)劃未來? ? 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景中 ) ? 戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內(nèi)） ? 3 至 5 年財務目標 ? 確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結構，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值 ? 定義新的增長機遇 ? 定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營計劃聯(lián)系起來 ? 重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外） ? 財務預測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務的穩(wěn)健性 ? ?業(yè)績合同? ? 明年 ? 戰(zhàn)略計劃的第 1 年目標，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整 ? 強調(diào)運營參數(shù) ? 從戰(zhàn)略舉措著手 ? 確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員 ? 運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物 ? 重點在業(yè)績的衡量和管控 ? 第 1 年財務預測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間?業(yè)績合同? 的一項內(nèi)容 資料來源 : 麥肯錫分析 經(jīng)營計劃和預算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重 預算 詳細預算 資源需求 經(jīng)營計劃 行動計劃（負責人、時間表） 完成目標的重要舉措 經(jīng)營目標 輸入 戰(zhàn)略舉措 經(jīng)驗和教訓 影響業(yè)務的關鍵因素 + 輸出 ?管理合同： 明確本部和業(yè)務單位的業(yè)績指標和目標設定 ?管理日程： 管理重點的確定 ?資源優(yōu)化： 確保經(jīng)營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 資料來源 : 麥肯錫分析 經(jīng)營計劃和財務預算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務單位和個人目標的關鍵管理流程 經(jīng)營計劃和財務預算流程 通過以下方法實施長期戰(zhàn)略 ? 應對短期和策略問題 ? 有效分配資源 ? 訂立本年業(yè)績合同 公司本部 業(yè)務單位 個人 活動 目的 ? 重新審議業(yè)務單位戰(zhàn)略，按需要進行修改 ? 對資源分配事項進行優(yōu)先排序 ? 確保計劃留出足夠的靈活空間 ? 授權業(yè)務單位經(jīng)理執(zhí)行計劃，明確執(zhí)行效果的責任 ? 確定當年可以衡量的目標 ? 確定實現(xiàn)總體計劃目標所需的主要舉措 ? 確保實現(xiàn)個別目標所需的充足資源 ? 按需要修改業(yè)務單位戰(zhàn)略 ? 確定當年的主要行動和舉措 ? 確定當年的業(yè)績合同 ? 確保足夠的財務和人力資源，以實現(xiàn)目標 ? 向個別經(jīng)理授權，明確執(zhí)行效果的責任 ?授權業(yè)務單位 ?業(yè)務單位對于最終經(jīng)營成果負責 ?提供執(zhí)行經(jīng)營計劃的資源 ?對于最終經(jīng)營結果和資源的高效使用作出承諾 ?將個人目標與執(zhí)行結果掛鉤 資料來源 : 麥肯錫分析 經(jīng)營計劃和預算流程 組織架構 人員素質(zhì)與技能 ? 具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確 ? 三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行 ? 對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃 ? 對于三大不同功能相應配備不同技能的人員 組織驅(qū)動因素 經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法 6 7 業(yè)績管理 8 ? 對于個人的清晰的職責定位和關鍵業(yè)績指標的考核 總公司下達初步的期望業(yè)績指標 各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算 質(zhì)詢 /協(xié)商 /修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算 批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算 季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃 /預算修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 1 2 3 4 5 ? 通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識 ? 總部期望值根據(jù)不同業(yè)務和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關鍵業(yè)績指標，且設定目標水平具備挑戰(zhàn)性 ? 具備清晰的經(jīng)營計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解 ? 清晰設定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預算之間的聯(lián)系 ? 經(jīng)營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務分析 ? 總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道 ? 開展高效、嚴謹?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通 ? 質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上 ? 關鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言 ? 業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的?擁有者?，對于產(chǎn)生的?業(yè)績合同?負有全面的責任 ? 預算限額轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人 ? 業(yè)務單位具有全面、均衡的關鍵業(yè)績指標體系，并且目標設臵兼具挑戰(zhàn)性和可行性 ? 確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤 ? 具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預 資料來源 : 麥肯錫分析 經(jīng)營計劃和財務預算流程