【正文】 地區(qū)客服站 1 特約站點 1 特約站點 2 特約站點 3 區(qū)域客服中心 1 。貝格咨詢訪談 西門子的 現(xiàn)行 定價策略 是以 利潤率導(dǎo)向和外部市場導(dǎo)向相結(jié)合 定價方法 ? 設(shè)定利潤率目標(biāo) (稅前凈利潤 ), 基于對市場銷售預(yù)測 , 固定成本 , 變動成本結(jié)構(gòu)的財務(wù)分析 , 推導(dǎo)出產(chǎn)品定價 分析 ? 對于獨具特色的產(chǎn)品 , 如西門子推出的電子溫控冰箱 , 采用利潤率導(dǎo)向的定價策略 利潤率導(dǎo)向 定價方法 ? 比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平 ? 競爭對手的定價 ? 消費者對價格敏感程度測試 分析 ? 對于與競爭對手類同的產(chǎn)品 , 考慮競爭對手如海爾 , 伊萊克斯的定價 ? 充分考慮消費者購買力的因素 外部市場導(dǎo)向 西門子家電 定價策略 西門子的 核心品牌價值定位為 科技領(lǐng)先 核心 價值定位 對品牌價值內(nèi)容設(shè)定簡短的、易記憶的、富有靈感的、獨特的定義 , 能激發(fā)目標(biāo)消費者對品牌的傾向性 西門子：科技領(lǐng)先 戰(zhàn)略價值定位 核心價值定位的組成部分 , 通常包含 35 點品牌價值內(nèi)容 , 陳述品牌的功能性、情感性、經(jīng)歷過程的好處 , 以及品牌的可信理由 西門子：智能化功能 品牌氣質(zhì) 品牌長久的獨特的個性、氣質(zhì)特點 , 能長久激發(fā)目標(biāo)消費者的傾向性 西門子：成功人士 品牌執(zhí)行內(nèi)容 品牌標(biāo)識 少數(shù)幾項 (一般不超過 3項 )長久固定品牌形式 , 可引起消費者對品牌強烈的認知 ,通常有品牌廣告語、背景形象和音樂等 西門子：杰出表現(xiàn)，如您所愿 獨特的持續(xù)的品牌標(biāo)識能讓消費者直接地認識品牌 , 包括品牌標(biāo)志、背景色、圖案等 西門子：簡潔的 VI 西門子銷售渠道管理總視圖 西門子 消費者 傳統(tǒng)百貨店 家電專業(yè)賣場 家電市場 連鎖大賣場 其他渠道 二三級點 經(jīng)銷商 二三級點 布置銷售目標(biāo) , 控制費用 嚴(yán)格管理回款 西門子總部銷售管理 西門子區(qū)域銷售形式 消費者 消費者 消費者 消費者 消費者 銷售支持 信息反饋 財務(wù)支持 服務(wù)支持 人力資源支持 10個大區(qū) 30個辦事處 實地銷售管理 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 海爾商流本部負責(zé)制定年度的服務(wù)網(wǎng)點發(fā)展規(guī)劃 , 網(wǎng)點選擇與評估標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn) , 而工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負責(zé)服務(wù)網(wǎng)點管理 商流本部顧客服務(wù)部 工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理 ? 建立規(guī)范 /標(biāo)準(zhǔn) ? 監(jiān)督 /控制 ? 考核 /評估 ? 管理 /培訓(xùn)支持 網(wǎng)點規(guī)劃 網(wǎng)點選擇/評估 衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 服務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計 /預(yù)測 /分析 ? 服務(wù)體系中長期規(guī)劃 ? 年度服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃 ? 服務(wù)體系運作評估 ? 服務(wù)網(wǎng)點選擇與評估 ? 合同洽談訂立 ? 區(qū)域服務(wù)質(zhì)量評估與改善 ? 服務(wù)網(wǎng)點管理指導(dǎo) ? 服務(wù)培訓(xùn)支持 ? 服務(wù)網(wǎng)點監(jiān)督 /控制 ? 服務(wù)網(wǎng)點業(yè)績衡量 ? … ? 網(wǎng)點選擇流程 ? 網(wǎng)點認證標(biāo)準(zhǔn) ? 網(wǎng)點建設(shè)審批 ? 服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ? 服務(wù)操作規(guī)范 ? 服務(wù)網(wǎng)點業(yè)績衡量指標(biāo) ? 服務(wù)體系業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 服務(wù)信息收集 /分析 ? 參與制定規(guī)劃 總部通過制定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的操作指導(dǎo)書和系統(tǒng)化的培訓(xùn) , 保證服務(wù)網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量水平 統(tǒng)一的服務(wù)管理制度 統(tǒng)一的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) 統(tǒng)一的服務(wù)操作指導(dǎo)書 系統(tǒng)化的服務(wù)培訓(xùn) ? 持續(xù)提高的海爾服務(wù)能力 ? 顧客滿意的服務(wù)質(zhì)量 服務(wù)管理 ? 海爾商流本部顧客服務(wù)部負責(zé)制定統(tǒng)一制度和標(biāo)準(zhǔn) : – 服務(wù)網(wǎng)點的管理制度 – 服務(wù)業(yè)務(wù)流程 – 服務(wù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) – 服務(wù)操作指導(dǎo)書 – 培訓(xùn)管理制度 ? 產(chǎn)品本部市場部負責(zé)制定 : – 標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)材料 – 維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) ? 工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負責(zé)政策貫徹執(zhí)行 , 管理 /培訓(xùn)的實施 ? 顧客投訴率 ? 顧客服務(wù)響應(yīng)時間 ? 服務(wù)數(shù)據(jù)真實性 業(yè)績衡量指標(biāo) 海爾對于方太的最大借鑒意義在于 : 制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、“兩書一表”和SST機制保證組織運作的有效性、產(chǎn)品管理 /客戶分類管理方法 戰(zhàn)略 ? 海爾制定有清晰的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 , 并將其分解、細化到每個功能模塊的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo) 組織 ? SST管理機制是海爾內(nèi)部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段 ? 海爾每個崗位都有基于流程的 , 明確的 “兩書一表” , 結(jié)合 SST機制保證組織橫向 /縱向溝通的有效性和組織運作的有效性 ? 海爾通過各種溝通途徑 , 比如內(nèi)部報刊、公司網(wǎng)站、宣傳材料、員工手冊等將公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的溝通到每一個員工 運作 ? 海爾在總部和各地工貿(mào)公司均設(shè)有產(chǎn)品管理職能 , 保證產(chǎn)品規(guī)劃貼近消費需求 , 以及產(chǎn)品推廣和促銷的有效性 ? 海爾通過制定客戶 ABC分類標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn) , 管理其客戶網(wǎng)絡(luò) 海爾的管理特色概括 方向和目標(biāo)的明確 組織運作的有效性 運作管理的有效性 C. 西門子案例 博世 西門子是全球第三大家電制造商 , 于 90年代中期進入中國設(shè)廠 . 其在中國的兩家獨資工廠目前生產(chǎn)西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機 , 市場份額均位居前列 滁州工廠 滁州工廠生產(chǎn)西門子冰箱 德國總部 資金、技術(shù)和新產(chǎn)品的提供者 滁州廠年產(chǎn)冰箱 約 50萬臺 , 市場占有率 %，名列第四 無錫工廠 無錫工廠生產(chǎn)西門子洗衣機 無錫工廠年產(chǎn)滾筒洗衣機約 23萬臺 ,市場占有率 %, 名列第二 公司遠景 在中國繼續(xù)引進新技術(shù) , 擴大產(chǎn)品線 , 成為高端白色家電的市場領(lǐng)導(dǎo)者 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 產(chǎn)品事業(yè)部負責(zé)新產(chǎn)品上市推廣 , 并會同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理共同實施當(dāng)?shù)匦庐a(chǎn)品市場推廣和促銷活動 ? 雙重管理 : 工貿(mào)公司財務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo) ? 物流整合 : 物流業(yè)務(wù)完全與各工貿(mào)公司相分離 , 在總部層面實現(xiàn)整合 缺點 ? 組織扁平化 , 反應(yīng)速度快 ? 地區(qū)決策權(quán)力大 , 有利于區(qū)域營銷 ? 貼近市場 , 強化終端 ? 目標(biāo)管理為主 , 目標(biāo)量化 , 分解可行 , 考核嚴(yán)格 , 考核體系較為科學(xué) ? 人財物資源配置既有統(tǒng)一性 , 又考慮當(dāng)?shù)貙嶋H需求 , 有利于終端營銷 ? 存在多頭管理 , 交叉管理難度大 ? 人員費用大 , 組織體系龐大 ? 過分要求量化 , 缺乏靈活性 ? 人員激勵多為負激勵 , 人員積極性受挫 海爾商流本部對各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃 , 強調(diào)人才的本土化 ? 依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù) /人力成本構(gòu)成 /人力成本效率 /年度經(jīng)營目標(biāo)等制定各地工貿(mào)年度人力資源編制 ? 按照編制和工資水平確定各地工貿(mào)人力資源費用預(yù)算 ? 確定統(tǒng)一的招聘流程和標(biāo)準(zhǔn) ? 對工貿(mào)公司招聘人員進行抽查 ? 按照總部統(tǒng)一規(guī)定的人員編制 , 并結(jié)合工貿(mào)公司業(yè)務(wù)需求確定具體招聘計劃 ? 實施招聘 ? 日常人事管理 ? 除總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理由總部派駐外 , 其他人員全部本地化 實際需求與規(guī)劃存在差異 , 需向商流本部人力資源部提出申請 海爾商流本部人力資源部 工貿(mào)公司人事部 通過以市場鏈為紐帶的 BPR, 海爾的市場與營銷組織結(jié)構(gòu)基本實現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 職能導(dǎo)向 流程導(dǎo)向 1999年 9月前 2023年以后 1999/9~2023 直線職能型組織結(jié)構(gòu) 流程導(dǎo)向的矩陣結(jié)構(gòu) 流程導(dǎo)向的價值鏈結(jié)構(gòu) 海爾組織結(jié)構(gòu)變革歷程 以市場鏈為紐帶的 BPR核心理念 ? 市場鏈目標(biāo) : 創(chuàng)造市場美譽 , 贏得用戶的心 ? 實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化 : – 把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部目標(biāo) – 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標(biāo) – 把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入 ? 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 : – 扁平化 : 以顧客至上為中心 , 流程間互為市場 , 成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu) – 信息化 : 以顧客至上為中心 , 各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 通過速度和創(chuàng)新 , 開發(fā)差異化的 、 滿足消費者個性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)則 競爭原則 ? 差異化 : 針對細分市場開發(fā)差異化產(chǎn)品 , 使競爭對手難以模仿 , 無法跟進 保證差異化的手段 ? 速度 : 以最快速度滿足用戶需求 ? 創(chuàng)新 : 圍繞有價值的訂單而創(chuàng)造性的破壞 產(chǎn)品生存原則 ? 高附加值 : 滿足用戶個性化需求的基礎(chǔ)上 , 基于用戶期望之外的服務(wù)和產(chǎn)品 海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略 的核心內(nèi)容 海爾的 現(xiàn)行 定價策略 是基于 為消費者創(chuàng)造的價值為關(guān)注點 , 并 充分考慮消費者需求和外部市場等因素 , 確定產(chǎn)品銷售價格 定價策略 方法 分析 變動成本導(dǎo)向 ? 以產(chǎn)品的變動成本為基數(shù) , 加成固定的毛利率 , 推導(dǎo)出產(chǎn)品定價 ? 計算方法簡單 ? 確保毛利率 ? 缺乏對消費者與競爭產(chǎn)品的考慮 , 潛在較大風(fēng)險 利潤率導(dǎo)向 ? 設(shè)定利潤率目標(biāo) (稅前凈利潤 ), 基于對市場銷售預(yù)測 , 固定成本 , 變動成本結(jié)構(gòu)的財務(wù)分析 , 推導(dǎo)出產(chǎn)品定價 ? 充分運用財務(wù)預(yù)測分析 ? 以凈利率為目標(biāo) ? 常適用于創(chuàng)新產(chǎn)品推出定價 海爾 : 外部市場導(dǎo)向 ? 比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平 ? 競爭對手的定價策略 ? 消費者對價格敏感程度測試 ? 消費者感知的價值等于或超過定價 ? 成熟市場的新產(chǎn)品推出定價與產(chǎn)品線延伸定價的常用方法 ? 通常結(jié)合利潤率測算的財務(wù)分析模型 海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡(luò) , 直接覆蓋零售終端 . 整個營銷體系的未來遠景是成為全國最大的家電分銷企業(yè) 海爾 銷售渠道總視圖 海爾 消費者 傳統(tǒng)百貨店 家電專業(yè)賣場 家居連鎖賣場 連鎖大賣場 海爾專賣店 網(wǎng)點建設(shè) , 銷售目標(biāo) , 費用控制 資金回籠 商流本部銷售管理 海爾區(qū)域銷售形式 工貿(mào)公司管理 消費者 消費者 消費者 消費者 消費者 10個大區(qū)事業(yè)部 42個工貿(mào)公司 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析 – 案例 – 寧波方太廚具有限公司 內(nèi)容 頁碼 A. 概述 3 B. 海爾案例 6 C. 西門子案例 34 D. 櫻花案例 56 A. 概述 羅蘭 貝格 選擇海爾、西門子與櫻花等 3 家行業(yè)優(yōu)秀實施代表進行基準(zhǔn)分析 , 旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處 西門子 ? 外資家電品牌的成功代表 ? 白色家電的業(yè)界典范 ? 市場份額上升勢頭明顯 ? 其產(chǎn)品定位和目標(biāo)消費群與方太基本類似 ? 系統(tǒng)化的管理運作能力 ? 辦事處運作模式 海爾 ? 國內(nèi)家電行業(yè)的常青樹 ? 具有國際影響力的品牌 ? 長期保持持續(xù)的增長 ? 潛在的主要競爭對手之一 ? 品牌認知度與方太相似 ? 追求持續(xù)變革 ? 高效的管理運作能力 櫻花 ? 廚具行業(yè)的典型代表 ? 與方太的產(chǎn)品線近似 , 高端市場定位 ? 現(xiàn)在的主要競爭對手之一 ? 分公司運作模式 行業(yè)基準(zhǔn)分析概述 ? 海爾清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責(zé)定義 , 有效的內(nèi)部考核與激勵機制、對復(fù)雜的產(chǎn)品線的管理和對客戶的 ABC分類管理等實施是值得方太借鑒的 ? 西門子在全國的區(qū)域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價格管理、獨立與銷售運作的物流運作體系和對二三級市場的管理模式是值得方太借鑒的 ? 櫻花在對全國零售覆蓋網(wǎng)絡(luò)的管理、零售終端表現(xiàn)的管理、新產(chǎn)品研發(fā)與上市流程、業(yè)績考核體系、銷售預(yù)測流程與服務(wù)體系等方面是值得方太借鑒的 B. 海爾案例 海爾集團是國內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表 1984/12~1991/12 (7年 ) 名牌戰(zhàn)略階段 1991/12~1998/12 (7年 ) 多元化戰(zhàn)略階段 1998/12~ 國際化戰(zhàn)略階段 海爾集團概況 主要表現(xiàn)