【正文】 總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績合同 反饋意見和認同 提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù) 收集、匯總業(yè)績合同 參與討論并認同 總部財務部 協(xié)調(diào)推動簽訂過程 簽訂 協(xié)助各級確定目標值 提供意見 制定業(yè)績合同樣板 量化目標 協(xié)商簽署 業(yè)績合同 選擇考核標準 設定權(quán)重 制定戰(zhàn)略 規(guī)劃及年度 經(jīng)營計劃 協(xié)助各級部門提供準確、完整的數(shù)據(jù) 10 業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)） 板塊總經(jīng)理（ 2） 板塊企劃部 板塊財務部 板塊人事部 審核批準 – 板塊以內(nèi)業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門 審核批準 – 板塊以內(nèi)業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門 發(fā)起 – 板塊以內(nèi)業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門 提供意見 協(xié)助板塊內(nèi)確定目標值 提供意見 提供確定目標所需的數(shù)據(jù) 制訂板塊以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同 反饋意見和認同 參與討論并認同 簽訂 產(chǎn)品部經(jīng)理 制定業(yè)績合同樣板 量化目標 協(xié)商簽署業(yè)績合同 選擇考核標準 設定權(quán)重 制定戰(zhàn)略 規(guī)劃及年度 經(jīng)營計劃 11 議題 182。其靈魂是關鍵業(yè)績指標 (KPI) 182。業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) 182。業(yè)績需要跟蹤管理 182。業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同 182。 中國黑龍江慶新油田有限責任公司 0 議 題 182。機密 業(yè)績管理流程 二 00二年十二月二八日 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思倍弛公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) 182。靈魂是關鍵業(yè)績指標 (KPI) 182。激勵與業(yè)績掛鉤 1 業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié) 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 每年或必要時 經(jīng)營 資本計劃 業(yè)務系統(tǒng) 資本預算流程 完成公司經(jīng)營預算 制定關鍵業(yè)績指標 制定資本預算 簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績 經(jīng)營計劃 每季度 業(yè)績管理程序 每季度 2 業(yè)績管理程序的設計原則 ? 描述 – 全面提高公司經(jīng)營業(yè)績 – 建立以為股東價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 – 坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通 – 系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績 – 與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營 /預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連 – 使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連 – 拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例 – 參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中油實際情況 – 通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙 設計原則 以價值為驅(qū)動 業(yè)績透明性 流程系統(tǒng)化 創(chuàng)造足夠激勵 可行性高 目標： 通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致 3 議題 182。業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同 182。業(yè)績需要跟蹤管理 182。業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) 182。靈魂是關鍵業(yè)績指標 (KPI) 182。激勵與業(yè)績掛鉤 12 關鍵業(yè)績指標 (KPI)的定義和價值 ? 關鍵業(yè)績指標的描述 關鍵業(yè)績指標的價值 關鍵業(yè)績指標 是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的 是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) KPI分定量指標和定性指標兩大部分。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領導決定并被考核者認同的 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 13 關鍵業(yè)績指標類別 效益類 界定 考核目的 類別細分 體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標 全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量 利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力 成本控制 產(chǎn)出 /收入管理 資產(chǎn)投資管理 進度管理 科研管理 實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標 衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力 崗位設臵與聘用 考核培訓與培養(yǎng) 薪酬福利 舉例 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 利潤總額 /稅息前利潤 部門管理費用 市場份額 實際資本支出與市場預算差異 產(chǎn)量計劃完成率 科技進步貢獻率 員工總數(shù) 培訓覆蓋率 員工滿意度 營運類 組織類 14 衡量公司價值的效益指標演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心 ? 銷售收入 ? 企業(yè)規(guī)模 衡量標準 衡量目的 利潤 盈利能力 投資資本回報率 資產(chǎn)盈利效率 由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益 由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率 考慮投資者投資的機會成本 考慮投資者實際可支配的利潤 考慮經(jīng)營活動的競爭力 15 投資資本回報率是最綜合的效益類指標 投資資本回報率 百分比 稅后凈營業(yè)利潤 億元人民幣 投資資本 億元人民幣 凈營業(yè)利潤率 百分比 商品銷售收入 億元人民幣 投資資本周轉(zhuǎn)率 次 /年 毛利率 百分比 投資收益 百分比 稅項 百分比 1/營運資本 周轉(zhuǎn)率 次 /年 1/固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)率 次 /年 其它業(yè)務收入 百分比 營業(yè)和管理費用 百分比 + + x 247。 體現(xiàn)的贏利能力 體現(xiàn)資產(chǎn) 管理效率 + 247。 問卷可幫助考核個人素質(zhì) 出勤情況 (5%) 知識 (5%) ? 管理能力 55% 資料來源： 麥肯錫分析 分析 (15%) 處事 (12%) 宣傳 (8%) 組織 (20%) 思想品德35% 政策遵從 (10%) 廉潔自律 (10%) 作風方法 (5%) 工作態(tài)度 (10%) 準確 (5%) 細致 (5%) 敏感 (5%) 條理 (5%) 協(xié)調(diào) (3%) 果斷 (3%) 意志 (3%) 語言 (4%) 文字 (4%) 決策 (5%) 授權(quán) (5%) 策劃 (5%) 創(chuàng)新 (5%) 大政方針(5%) 業(yè)務法規(guī)(5%) 民主性(3%) 自我批評(2%) 事業(yè)心(5%) 主動性(5%) 智體 15% 專業(yè)知識(3%) 知識面(2%) 不合格 一般 良好 出色 得分輸入業(yè)績考評系統(tǒng)，作為個人升遷機會的重要參考值 20 關鍵業(yè)績指標的選擇原則 選擇原則 效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務性質(zhì)作出選擇 營運類指標根據(jù)各業(yè)務單元的核心任務而定 與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素 由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營運資本） 各類指標都必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源 盡可能使用財務報表中已存在項目來設計關鍵業(yè)績指標 受約人對業(yè)績指標具有較大影響力 業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標 投資資本回報率 (ROIC)是最重要的效益類指標因為它能綜合反映營運效益及投資效益 息稅前利潤 (EBIT)， 利潤凈額與自由現(xiàn)金流 (FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與 ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對要低 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側(cè)重點選擇指標與權(quán)重，指標可分幾大類 銷售收入激策指標 成本費用控制指標 固定資產(chǎn)支出控制指標 營運資本控制指標 員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認同常由 360o民意測驗而定 效益類 營運類 組織類 21 選擇業(yè)績指標必須配合業(yè)務的關鍵成功因素 確定業(yè)務關鍵成功因素 使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績