【正文】 頭管理 ,考核體系較為科學– 人財物資源配置既有統(tǒng)一性 ,分解可行 ,強化終端– 目標管理為主 ,反應速度快– 地區(qū)決策權(quán)力大 ,物流業(yè)務完全與各工貿(mào)公司相分離 ,并會同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理共同實施當?shù)匦庐a(chǎn)品市場推廣和促銷活動– 雙重管理 :對于體系問題有權(quán)責成整改– 費用整合 :并負責監(jiān)控各工貿(mào)公司的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行情況– 內(nèi)部優(yōu)化 :企劃部、廣告部、顧客服務部、財務部等對各工貿(mào)公司進行業(yè)務歸口管理 ,傳播海爾文化– 培訓中心 :規(guī)劃服務網(wǎng)點數(shù)量服務網(wǎng)絡? 服務系統(tǒng)定位– 信息中心 :總部呼叫中心 ,復審處理結(jié)果 ,記錄用戶問題 ,真誠到永遠– 三個控制 :服務圓滿– 兩個理念 :在整體戰(zhàn)略中具有最高優(yōu)先級? 服務戰(zhàn)略選擇– 差異化戰(zhàn)略– 領(lǐng)先戰(zhàn)略? 服務戰(zhàn)略目標 :規(guī)模化經(jīng)營 ,羅蘭 銷售目標 ,變動成本結(jié)構(gòu)的財務分析 ,基于對市場銷售預測 ,潛在較大風險利潤率導向 ? 設(shè)定利潤率目標 加成固定的毛利率 ,滿足用戶個性化需求的基礎(chǔ)上,以最快速度滿足用戶需求? 創(chuàng)新 :使競爭對手難以模仿 ,貝格咨詢訪談 通過速度和創(chuàng)新 , 開發(fā)差異化的、滿足消費者個性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準則 競爭原則? 差異化 :“全球化 ”? “三位一體 ”? “三個一 ”? “三個零 ”? “三融一創(chuàng) ”數(shù)據(jù)來源 :11900個服務網(wǎng)點 ,10個工業(yè)園 ,全球 56個貿(mào)易中心 ,廚柜等共 86個門類 ,手機 ,電視機 ,洗衣機 ,山東青島市? 創(chuàng)立時間 :海爾位居第九? 美國《福布斯》 2023年 8月號刊公布資料 :602億元? 2023年出口額 :(7年 )名牌戰(zhàn)略階段1991/12~1998/12高端市場定位– 現(xiàn)在的主要競爭對手之一– 分公司運作模式行業(yè)基準分析概述? 海爾清晰的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責定義 ,行業(yè)銷售與市場營銷管理基準分析– 案例 –寧波方太廚具有限公司 2023年 9月 2日內(nèi)容 頁碼 3 B. 海爾案例 6 C. 西門子案例 34 56 A. 概述 羅蘭 貝格 選擇海爾、西門子與櫻花等 3 家行業(yè)優(yōu)秀實施代表進行基準分析 , 旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處 西門子– 外資家電品牌的成功代表– 白色家電的業(yè)界典范– 市場份額上升勢頭明顯– 其產(chǎn)品定位和目標消費群與方太基本類似– 系統(tǒng)化的管理運作能力– 辦事處運作模式海爾– 國內(nèi)家電行業(yè)的常青樹– 具有國際影響力的品牌– 長期保持持續(xù)的增長– 潛在的主要競爭對手之一– 品牌認知度與方太相似– 追求持續(xù)變革– 高效的管理運作能力櫻花– 廚具行業(yè)的典型代表– 與方太的產(chǎn)品線近似 ,有效的內(nèi)部考核與激勵機制、對復雜的產(chǎn)品線的管理和對客戶的 ABC分類管理等實施是值得方太借鑒的? 西門子在全國的區(qū)域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價格管理、獨立與銷售運作的物流運作體系和對二三級市場的管理模式是值得方太借鑒的? 櫻花在對全國零售覆蓋網(wǎng)絡的管理、零售終端表現(xiàn)的管理、新產(chǎn)品研發(fā)與上市流程、業(yè)績考核體系、銷售預測流程與服務體系等方面是值得方太借鑒的B. 海爾案例海爾集團是國內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表1984/12~1991/12(7年 )多元化戰(zhàn)略階段1998/12~國際化戰(zhàn)略階段海爾集團概況 主要表現(xiàn)? 2023年全球銷售收入 :? 美國《家電》雜志世界家電企業(yè)排名 :海爾在全球十大白色家電制造商中位居第六? 公司總部 :1984年? 經(jīng)營產(chǎn)品 :冰箱 ,空調(diào) ,計算機 ,廚具 ,13000個品種? 經(jīng)營規(guī)模 :15個設(shè)計中心 ,49個工廠 ,53000個營銷網(wǎng)點? 雇員人數(shù) : 30,000人國際化戰(zhàn)略遠景? 5年內(nèi)進入世界500強? 五個 羅蘭 針對細分市場開發(fā)差異化產(chǎn)品 ,無法跟進差異化的手段? 速度 :圍繞有價值的訂單而創(chuàng)造性的破壞 產(chǎn)品生存原則? 高附加值 :基于用戶期望之外的服務和產(chǎn)品海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心內(nèi)容 海爾的現(xiàn)行定價策略是基于為消費者創(chuàng)造的價值為關(guān)注點 , 并充分考慮消費者需求和外部市場等因素 , 確定產(chǎn)品銷售價格定價策略 方法 分析變動成本導向 ? 以產(chǎn)品的變動成本為基數(shù) ,推導出產(chǎn)品定價? 計算方法簡單? 確保毛利率? 缺乏對消費者與競爭產(chǎn)品的考慮 ,(稅前凈利潤 ),固定成本 ,推導出產(chǎn)品定價? 充分運用財務預測分析? 以凈利率為目標? 常適用于創(chuàng)新產(chǎn)品推出定價海爾 :外部市場導向? 比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平? 競爭對手的定價策略? 消費者對價格敏感程度測試? 消費者感知的價值等于或超過定價? 成熟市場的新產(chǎn)品推出定價與產(chǎn)品線延伸定價的常用方法? 通常結(jié)合利潤率測算的財務分析模型 海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡 , 直接覆蓋零售終端 . 整個營銷體系的未來遠景是成為全國最大的家電分銷企業(yè) 海爾銷售渠道總視圖海爾消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場連鎖大賣場海爾專賣店網(wǎng)點建設(shè) ,費用控制資金回籠商流本部銷售管理海爾區(qū)域銷售形式工貿(mào)公司管理消費者消費者消費者消費者消費者10個大區(qū)事業(yè)部 42個工貿(mào)公司數(shù)據(jù)來源 :貝格咨詢訪談 海爾物流系統(tǒng)將在承擔海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上 , 轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺 , 成為海爾未來重要的利潤來源之一物流本部采購事業(yè)部配送事業(yè)部分撥物流事業(yè)部? 采購活動全部集中 ,全球化采購? 采購 JIT模式? 供應商網(wǎng)絡優(yōu)化? 負責集團產(chǎn)品成本控制? 零距離銷售 JIT配送? 42個配送中心網(wǎng)絡? 運輸資源體系管理? 生產(chǎn) JIT配送? 強調(diào)零庫存資金周轉(zhuǎn)? 4小時內(nèi)配送模式第三方公共物流平臺“1234” 服務模式和業(yè)務外包是海爾服務戰(zhàn)略的最大特點? 服務是海爾的核心競爭力之一 ,1234服務模式– 一個結(jié)果 :煩惱到零 ,3個 10PPM– 四個不漏 :處理用戶問題 ,反饋與追究責任戰(zhàn)略定位? 商流本部的核心部門之一? 以特約維修站方式外包管理模式? 三層結(jié)構(gòu) :42區(qū)域電話中心和特約維修站網(wǎng)絡? 服務網(wǎng)點覆蓋至縣級? 根據(jù)服務量預測與分析 ,收集用戶需求和市場信息– 文化中心 :培訓用戶和員工? 服務設(shè)施定位– 集成化的呼叫中心與服務信息系統(tǒng)平臺服務系統(tǒng)海爾服務戰(zhàn)略 概述海爾集團營銷組織結(jié)構(gòu) …海爾集團產(chǎn)品本部 物流本部 商流本部 資金流本部 海外市場推進本部企劃部 廣告部 顧客服務部 人力資源部工貿(mào)公司 工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部 … … … … … …網(wǎng)絡訂單部海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu) …總經(jīng)理 財務經(jīng)理區(qū)域 A市場經(jīng)理區(qū)域 B市場經(jīng)理區(qū)域 C市場經(jīng)理區(qū)域 D市場經(jīng)理…產(chǎn)品直銷經(jīng)理 產(chǎn)品型號經(jīng)理冰箱彩電空調(diào)洗衣機冰箱彩電空調(diào)洗衣機促銷員電話中心信息員售后服務經(jīng)理區(qū)域 A區(qū)域 B區(qū)域 C區(qū)域 D財務部 人事部 綜合部…… … … 海爾的營銷組織有利于貼近市場終端 , 但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題 優(yōu)點海爾營銷組織的特點– 矩陣管理 :收集信息 ,企劃部負責對商流本部所有部門的管理體系進行審核和評價 ,本部廣告部負責整體形象、活動，各地工貿(mào)公司負責當?shù)厥袌鐾茝V和促銷活動 。產(chǎn)品事業(yè)部負責新產(chǎn)品上市推廣 ,工貿(mào)公司財務與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應本部雙重領(lǐng)導– 物流整合 :在總部層面實現(xiàn)整合缺點– 組織扁平化 ,有利于區(qū)域營銷– 貼近市場 ,目標量化 ,考核嚴格 ,又考慮當?shù)貙嶋H需求 ,交叉管理難度大– 人員費用大 ,缺乏靈活性– 人員激勵多為負激勵 ,并結(jié)合工貿(mào)公司業(yè)務需求確定具體招聘計劃– 實施招聘– 日常人事管理– 除總經(jīng)理和財務經(jīng)理由總部派駐外 ,需向商流本部人力資源部提出申請海爾商流本部人力資源部 工貿(mào)公司人事部 通過以市場鏈為紐帶的 BPR, 海爾的市場與營銷組織結(jié)構(gòu)基本實現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導向的組織結(jié)構(gòu)職能導向流程導向1999年 9月前 2023年以后1999/9~2023直線職能型組織結(jié)構(gòu)流程導向的矩陣結(jié)構(gòu)流程導向的價值鏈結(jié)構(gòu)海爾組織結(jié)構(gòu)變革歷程 以市場鏈為紐帶的 BPR核心理念? 市場鏈目標 :贏得用戶的心? 實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化 :– 把外部市場目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部目標– 把企業(yè)內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標– 把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入? 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 :– 扁平化 :流程間互為市場 ,以顧客至上為中心 ,羅蘭 向服務對象索取報酬索賠如果不能履約 ,也不索賠 ,閘出問題市場鏈模式SST管理機制海爾每個崗位都有基于流程的 , 明確的 “兩書一表 ”, 結(jié)合 SST機制保證組織橫向與縱向溝通的有效性海爾集團產(chǎn)品事業(yè)部 物流本部 商流本部 資金流本部 海外市場推進部企劃部 廣告部 顧客服務部 人力資源部工貿(mào)公司 工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部 … … … … … …網(wǎng)絡訂單部“兩書一表”崗位職責書業(yè)務操作書日清表SST管理機制海爾在各地工貿(mào)公司設(shè)有產(chǎn)品型號經(jīng)理 , 以期獲得區(qū)域化差異性消費需求 , 規(guī)劃真正滿足消費需求的新產(chǎn)品海爾集團市場部產(chǎn)品經(jīng)理空調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品本部 工貿(mào)公司產(chǎn)品型號經(jīng)理分析海爾產(chǎn)品管理模式優(yōu)點? 貼近零售終端? 獲取區(qū)域差異化需求? 快速反應市場 /需求變化? 提高新產(chǎn)品成功率? 貫徹力度強缺點? 人力資源投入大? 雙重管理 ,的計劃方式? 強調(diào)銷售目標的唯一性和挑戰(zhàn)性? 目標分解到每個人 ,– 充分考慮當?shù)貙嶋H和變化趨勢– 計劃準確性高? 缺點 :– 傾向較低的銷售目標– 銷售預測分析能力不一致 海爾商流本部在客戶分類的基礎(chǔ)上 , 制定統(tǒng)一的銷售政策基準 . 各地工貿(mào)可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下 , 可以結(jié)合當?shù)匦枨?, 制定差異化的銷售政策客戶分類管理客戶分類標準歷史交易記錄A類客戶C類客戶B類客戶統(tǒng)一的銷售政策+優(yōu)惠程度A套銷售政策B套銷售政策C套銷售政策? 各地工貿(mào)公司按照不同類別的客戶所對應的銷售政策基準 ,可結(jié)合當?shù)貙嶋H需求 ,制作? 媒體采購? 促銷品采購? 實地協(xié)助實施? 促銷效果分析? 編制評估報告? 收集市場信息? 收集銷售數(shù)據(jù)? 媒體數(shù)據(jù)調(diào)查? 協(xié)助完成促銷評估海爾通過各地工貿(mào)公司直接覆蓋到縣級零售終端分析? 人力成本高? 自建分銷體系前期投入大? 管理難度增加? 有利于傳播海爾文化和海爾品牌? 政策貫徹能力強? 統(tǒng)