企業(yè)文化的內涵結構與功能課件-展示頁
2025-01-13 00:57本頁面
【正文】 方向。牛根生認為，企業(yè)所需資源無處不在，它可以在企業(yè)體內，也可以在企業(yè)體外，關鍵是企業(yè)領導用什么樣的方式將這些資源快速有效的聚合，成為企業(yè)發(fā)展的核心要素，推動企業(yè)成長。經(jīng)過對世界上多個成功企業(yè)的成長歷程進行分析，蒙牛終于發(fā)現(xiàn)，文化是一個企業(yè)快速成長并長盛不衰的秘訣。 CCTV“中國經(jīng)濟年度人物”對牛根生的頒獎詞寫到：他是一頭“牛”，卻跑出了“火箭的速度”。 蒙 牛 奇 跡 蒙牛創(chuàng)造了什么樣的奇跡？ 六年中，蒙牛銷售收入從 1999年的 2023年的，年平均發(fā)展速度高達 323%！在中國乳制品企業(yè)中的排名由第 1116位上升為第 2位，創(chuàng)造了在誕生之初 1000余天里平均一天超越一個乳制品企業(yè)的營銷奇跡！三年時間，打造“中國馳名商標”；三年時間，完成銷售額 ； 2023年，在 《 當代經(jīng)理人 》 雜志舉辦的 1999年 ~2023年中國成長百強企業(yè)評比中，蒙牛榮登“成長冠軍”寶座。在籌建一家企業(yè)時，就應該考慮企業(yè)文化建設。 A B 正如剛落地的娃娃一樣，企業(yè)文化自己也會自然地成長，會自發(fā)的學習和探索一些東西，但做為家長，是否就此任由孩子自動自發(fā)地成長，待長到一定階段后再加以系統(tǒng)的引導和教育呢？ 顯然不應該如此，因為到那時，孩子可能已經(jīng)形成一些錯誤的品行和習慣，再要糾正將非常困難。 企業(yè)文化確實有一個形成、發(fā)展到逐步走向成熟的過程，而且企業(yè)文化建設也不可能超越企業(yè)自身的發(fā)展階段。 ” 企業(yè)文化的認識誤區(qū) 中國企業(yè)家調查系統(tǒng)在 2023年對2881位企業(yè)經(jīng)營者的問卷調查結果表明，有 %的人同意“企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展到一定階段才有的”這一說法。第 二 章 企業(yè)文化的內涵、結構與功能 通過本章學習，主要了解企業(yè)文化的內涵、結構和功能，理解并掌握企業(yè)文化的構成要素、企業(yè)文化的主要特征、企業(yè)文化的結構要素及相互之間的聯(lián)系 第一節(jié) 企業(yè)文化的內涵 第二節(jié) 企業(yè)文化的結構 第三節(jié) 企業(yè)文化的功能 第 二 章 第一節(jié) 企業(yè)文化的內涵 一、企業(yè)文化的定義 企業(yè)文化很熱，也很無奈 第一節(jié) 企業(yè)文化的內涵 ?“三流企業(yè)做產(chǎn)品、做項目，二流企業(yè)做品牌、做資本，一流企業(yè)做標準、做文化”，文化怎么做？ ?三流營銷賣產(chǎn)品，二流營銷賣服務，一流營銷賣思想。賣什么思想？思想怎么賣？ ?從趨之若鶩 ， 到感嘆 “ 看起來很美 ， 說起來很甜 ， 做起來很難 ， 實際上沒用 。也正是由于這一類錯誤認識導致了國內很多企業(yè)文化建設“無為”與“遲滯”。當然，它也可以自動自發(fā)形成，但這并不意味著企業(yè)文化建設就可以不加引導、無為而治。同樣，企業(yè)文化建設也要從企業(yè)的“娃娃期”就開始抓起，甚至從“胎兒期”開始。從創(chuàng)業(yè)初期就有意識的抓企業(yè)文化建設和放任自流相比，你最終會看到兩個非常不同的企業(yè)。 這就是蒙牛乳業(yè)創(chuàng)造的奇跡。 小勝憑智 大勝靠德 蒙牛是如何做的呢？ 蒙牛從誕生第一天起，就把自己定位成“百年蒙?！保驮趯ふ页砷L秘訣、長壽基因。 蒙牛創(chuàng)建之初，沒有廠房、沒有資金、沒有產(chǎn)品。 “科學技術是第一生產(chǎn)力。 走進蒙牛的廠區(qū)，你可以感受到獨特的企業(yè)文化。也正是企業(yè)文化的發(fā)展促進了蒙牛乳業(yè)的快速發(fā)展，使蒙牛乳業(yè)成為中國液態(tài)奶的銷售冠軍，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的奇跡。 其實企業(yè)文化更類似于化學反應中的“催化劑”。企業(yè)文化也是這樣，很多問題必須由制度規(guī)范、戰(zhàn)略規(guī)劃、流程再造來解決，是硬性的，企業(yè)文化解決不了，但是通過注入優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以打造共同愿景，激活組織氛圍，鼓舞員工士氣，指明前進方向，讓平庸的企業(yè)變的優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的企業(yè)變得卓越。所以，產(chǎn)品質量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。面對這些不合格品，許多人提出，便宜一點，賣給員工 張瑞敏強烈意識到，企業(yè)提出的質量理念，大部分員工還遠遠沒有樹立起來，而理念問題解決不了，只靠事后檢驗是不可能提高質量的。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動了一個又一個會議，討論的主題卻十分集中：“我這個崗位有質量隱患嗎？我的工作會對質量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作影響我？從我做起，從現(xiàn)在做起，應該如何提高質量？”在討論中， “產(chǎn)品質量零缺陷”的理念 得到了廣泛認同，于是人們開始了理性思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機制保證？ 第二步：推出砸冰箱事件 第三步：構造“零缺陷”管理機制 在海爾的每一條流水線的終端，都有一個 “特殊工人” 。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的負責人索賠的依據(jù)。同時，當產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。同樣地，在企業(yè)文化建設中，也不能一味盲目地照搬他人，不去學其中的精髓，而只是去學一些表面的東西，不但未學到真技藝，反而還失去了自己的個性和特色。像“日事日畢，日清日高”、“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”、“賽馬不相馬”等，這些精粹的管理理念本身是不會發(fā)揮功效的，而是借助海爾精密的管理體系和流程，才發(fā)揮了巨大作用。同時還要結合企業(yè)自身的特點進行創(chuàng)造，才能使他人之精華為己所用。比如，一個老總上臺說要建設“和諧文化”，等到他的繼任者當政，又會提出強調“創(chuàng)新”的文化，這種現(xiàn)象在國企中尤為嚴重。這
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