【正文】 型 ? 都市網景項目的成功確定了公司市場化的運作能力 ? 利用項目的地域優(yōu)勢，同時通過注重品質、積極借助外力進行發(fā)展等戰(zhàn)略舉措實現客戶群體定位 ? 項目開發(fā)進一步帶動了公司在銷售、物業(yè)方面的價值獲取手段的增加 ? 在這個階段公司基本明確了以項目為導向，在主流住宅和高檔寫字樓市場發(fā)展的開發(fā)定位 ? 通過兩個項目的開發(fā)積累了運作經營，為今后的復制發(fā)展打下了基礎 ? 由于集團的行業(yè)資源難以整合，零散投資的不確定性過大，公司在這一階段不能主動獲取價值，收益性不佳 ? 明確的主流中高檔住宅市場和高檔寫字樓市場的客戶定位 ? 把握市場機遇以市場策劃和資金運作為核心的戰(zhàn)略控制手段，公司開始迅速的拓展 ? 形成了以住宅銷售為核心的價值獲取手段，同時寫字樓的開發(fā)并行開展 ? 這一階段公司在把握市場機遇上的能力迅速加強，也形成了自己的管理核心 ? 但由于營銷、物業(yè)、內部機制等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的不夠完善，也帶來了管理中的一些問題 ? 公司體制的調整將促進和保障公司進一步完善市場化運作 ? 需要對公司的戰(zhàn)略方向進行審視，解決近期目標與長遠目標的矛盾 ? 需要完善公司的戰(zhàn)略支撐體系來保證戰(zhàn)略目標的實現 ? 只有順利通過這一階段的管理提升和完善，公司才能提高運作效率和應變能力，降低運作風險，成為能夠適應市場 ,實現快速、健康發(fā)展的目標 遠卓顧問分析判斷 6 運營體系 戰(zhàn)略 組織結構 人力資源 ? 公司房地產開發(fā)業(yè)務還沒有形成滾動開發(fā)態(tài)勢 ? 已經形成多業(yè)務組合，但從收入和利潤上講其他業(yè)務無法與開發(fā)業(yè)務和寫字樓業(yè)務相比 ? 開發(fā)項目非常強調質量 ? 人員結構不合理，專業(yè)化人員偏少 ? 職業(yè)發(fā)展空間狹窄，發(fā)展路徑不明晰 ? 培訓體系不能滿足公司業(yè)務發(fā)展要求 ? 目標體系不明，預算體系流于事后控制； ? 業(yè)務流程不清晰，多變，存在因人調整現象； ? 外包、知識管理、成本、資金管理問題較集中 ? 對下屬子公司管理缺乏仍以“行政管理”為主 下面將在審視中遠房地產戰(zhàn)略和業(yè)務模式的基礎上，對組織結構、運營體系和人力資源體系等戰(zhàn)略支撐體系進行詳細分析 ? 組織多變 ? 功能職位定位不清楚 ? 專業(yè)導向不明 ? 項目式組織與職能部門沖突問題 ? 下屬子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比較混亂 7 從公司歷史財務狀況看，公司收益受開發(fā)項目影響波動較大，業(yè)績難以穩(wěn)定平衡 0202304000060000800001000001202301997 1998 1999 2023 2023欣隆 本部 廣田遠坤 遠建 酒店物業(yè)遠洋大廈 遠嘉 基業(yè)0202304000060000800001000001997 1998 1999 2023 2023收入 稅前利潤表一：公司本部及控股子公司業(yè)務收入趨勢分析 ————匯總報表口徑 表二：公司業(yè)務收入及稅前利潤趨勢分析 ————合并報表口徑 單位：萬元 單位：萬元 由于國家有關房地產開發(fā)會計核算制度要求，因此造成成本收益無法在開發(fā)期間平衡分攤。 2023年都市網景項目的實現造成當年收入、利潤顯著增加。按照已實現收入（ 2023年 2月）看，公司利潤率僅 %； 按預計可實現收入 ，項目收益率為 %（有風險），目前為止已實現利潤不到項目應實現利潤的 1/3。 98－ 2023年中遠房地產按照利率 20％共收遠坤資金占用費 4219萬元，咨詢費 540萬元，假定資金占用實際利息應為 6％，將成本減少 3493萬，已實現利潤增加 3493萬元。 ％ % 利潤率（ 百分比） 利潤 （萬元） 收入 （萬元） 實際完成部分 （截至 02年 2月底，以遠洋天地一期 3＃－ 6＃入住以成本預估計算） 計劃 （遠洋天地一期收益） 遠洋天地一期 ?預計收入利潤率處于北京市房地產平均水平： （平均項目收益水平達 10－ 15％，項目收益率好的能達到 20－ 25％） ?公司以高于市場平均水平的投入，獲取低于市場平均水平的收益，是為服從公司迅速成長的策略。 注：遠洋天地屬于公司近期項目，最具代表性，由于項目未最終完成，收入利潤分析僅作為參考。部門中專業(yè)化技能的積累缺少持續(xù)性 ? 組織經常變化導致公司 高層、部門之間的關系重新組織 ，高層崗位設置過多，一方面容易產生職能界定不清的問題，另一方面重新磨合需要的時間較長，內部消耗精力過多，不利于業(yè)務發(fā)展 16 從房地產開發(fā)業(yè)務角度看，公司業(yè)務管理存在功能缺失或不足，不利于公司產品和服務質量的保證與業(yè)務的進一步擴展（一） 項目追蹤期 土地開發(fā)期 方案設計期 項目施工期 銷售期 追蹤 立項 設計招標 開工 預售 客戶服務期 竣工驗收 資料來源：員工訪談、資料分析 以遠洋天地作為參考 ? 前期市場策劃更多由遠嘉主導， 市場開發(fā)部 缺乏過程控制，同時也缺乏對客戶需求的分析把握能力 ? 總工辦 對國內外設計公司的協(xié)調管理能力稍弱； ? 總工辦缺乏對設計質量的控制及判斷能力，公司也未結合外部專家進行內外結合的評審以彌補自身功能不足； ? 總工辦 四新技術應用不能落實； ? 工程中出現的技術問題不能得到很好的解決 市場策劃 技術管理 ? 項目部 和 總工辦 質量管理的職責定義不清 ? 公司對 監(jiān)理的控制 協(xié)調不足； ? 項目趕工期但公司缺乏相應的質量保障 方案措施； 質量監(jiān)控功能缺失； 質量管理 17 從房地產開發(fā)業(yè)務角度看，公司業(yè)務管理存在功能缺失或不足，不利于公司產品和服務質量的保證與業(yè)務的進一步擴展（二） 項目追蹤期 土地開發(fā)期 方案設計期 項目施工期 銷售期 追蹤 立項 開工 預售 客戶服務期 竣工驗收 資料來源：員工訪談、資料分析 以遠洋天地作為參考 成本管理 銷售管理 客戶服務 ? 項目部 對成本控制不力， 審預算部 沒有控制施工成本全部能力，只能對材料價格進行控制 ? 施工過程中設計變更造成成本失控； ? 對公司成本控制管理更多依賴高層核心人員經驗判斷 ? 銷售策劃和銷售管理的質量控制功能缺失，沒有部門負責 ? 前期管理不足，造成對后期物業(yè) 管理 的壓力； ? 物業(yè)管理 能力需有較大欠缺； ? 客戶服務 管理缺乏統(tǒng)一管理、協(xié)調； 設計招標 18 項目部能力不足，主要工作集中在對項目施工的管理，不利于公司規(guī)模的拓展 ? 在工程建設管理中更多的負責進度管理，對成本、質量管理責任關注及控制不足 ? 項目部部門沒有協(xié)調整個項目運營的能力，項目的把控與協(xié)調責任主要集中于公司高層 ? 這種項目組織方式導致公司高層的管理跨度很大，既要協(xié)調項目部門又要協(xié)調職能的工作，精力牽涉過大，更多管理日常工作，難以對公司戰(zhàn)略做更深入考慮 ? 高層過多介入日常運作導致中、基層員工成長緩慢，全面負責項目運作的素質、能力不足。 ? 目前由于緊迫的事較多，經營部成為公司處理緊急事務的部門，牽涉精力過多；特別是人力資源不足，很難完成當初對部門功能設計的期望 資料來源：員工訪談、資料分析 財務部 ? 財務部能力存在欠缺，面對公司業(yè)務發(fā)展準備不足； – 對公司和項目層面的預算管理不足； – 負責資金籌措，但與項目實際進度、資金使用脫節(jié)，對資金的管理能力不足 ， 造成資金的利用效率不高，成本管理粗放 人事部 主要影響 ?公司整體的 計劃 /預算目標管理比較松散，導致公司、部門的工作方向不夠明確，公司對業(yè)務和成本的控制乏力 ?公司資金管理不精細，貨幣資金儲備過于寬泛，整體的 資金成本 很高 ?缺乏較多的人才引入渠道、內部人才培養(yǎng)困難、 人才發(fā)展空間較窄 ，導致公司整體人力資源不足，公司的業(yè)務發(fā)展受到嚴重影響，公司組織功能不能得到實現 ? 受到集團一些制度和自身能力的制約，目前公司人力資源管理的職能還有很大欠缺 缺少適應業(yè)務運營發(fā)展的人力資源規(guī)劃 公司激勵考核體系限制了人才的發(fā)展空間 培訓體系滯后 20 公司對下屬子公司的管理有一定方向性，但管理上更類似于行政管理，并且存在多頭管理