【正文】 效益為 中心 精耕細(xì)作，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng) 以利潤(rùn)為導(dǎo)向 以改革求發(fā)展，以創(chuàng)新?tīng)?zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)價(jià)值觀：誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就 企業(yè)使命：四大責(zé)任 企業(yè)目標(biāo)：五個(gè)最好 企業(yè)口號(hào)： 平安是福 ?不斷強(qiáng)化服務(wù)意識(shí) ?向集約化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變 ?向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變 ?追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 ?以利潤(rùn)為導(dǎo)向 在成立之初，公司就確立了鮮明而意義深遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和組織架構(gòu)的調(diào)整，逐漸向現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變，為實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景抱負(fù)奠定了良好的經(jīng)營(yíng)思想基礎(chǔ) 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 經(jīng)營(yíng)方針 打基礎(chǔ)，建信譽(yù)，擴(kuò)展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)；規(guī)范工作流程和業(yè)務(wù)制度 穩(wěn)中求進(jìn)，控制風(fēng)險(xiǎn) 發(fā)展業(yè)務(wù) 機(jī)構(gòu)擴(kuò)張 發(fā)展業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 成本控制 發(fā)展機(jī)構(gòu) 強(qiáng)化管理 業(yè)務(wù)發(fā)展 成本控制 加強(qiáng)管理 規(guī)范經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)險(xiǎn)：追求經(jīng)濟(jì)效益下的規(guī)模效益 壽險(xiǎn)：求速度，上規(guī)模 證券：擴(kuò)大市場(chǎng)，提高市場(chǎng)排名 投資：探索新的經(jīng)營(yíng)方式，調(diào)整結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 成本控制 強(qiáng)化管理 規(guī)范經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)險(xiǎn)：在保效益前提下求規(guī)模 壽險(xiǎn)：重點(diǎn)發(fā)展，擴(kuò)大規(guī)模，調(diào)整結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 突出效益 強(qiáng)化管理 規(guī)范經(jīng)營(yíng) 突出效益 開(kāi)拓創(chuàng)新 嚴(yán)格計(jì)劃 強(qiáng)化管理 ? 從規(guī)模效益向經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)變 ? 強(qiáng)化規(guī)范經(jīng)營(yíng) 圍繞經(jīng)營(yíng)理念，并根據(jù)市場(chǎng)特征，早期以發(fā)展機(jī)構(gòu)、擴(kuò)大業(yè)務(wù)為首要任務(wù)，在取得相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額后向規(guī)范經(jīng)營(yíng)、規(guī)模效益并重的方針轉(zhuǎn)變 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 管理理念 制度執(zhí)行狀況與考核掛鉤，并在獎(jiǎng)金中體現(xiàn) 目標(biāo)管理 崗位責(zé)任制 例會(huì)制度 核心領(lǐng)導(dǎo)制度 經(jīng)理（主任）任期目標(biāo)責(zé)任制 對(duì)客戶負(fù)責(zé)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，對(duì)股東負(fù)責(zé) 在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展 主動(dòng)型管理 統(tǒng)一管理統(tǒng)一計(jì)劃 三大責(zé)任六大關(guān)系五種意識(shí) 三大機(jī)制 以人為本 KPI考核 厲行節(jié)約艱苦創(chuàng)業(yè) 二大目標(biāo)三個(gè)統(tǒng)一四大舉措五項(xiàng)達(dá)標(biāo) 將競(jìng)爭(zhēng)、極激勵(lì)、淘汰三大機(jī)制融入到各項(xiàng)日常管理工作中，充分體現(xiàn)績(jī)效的重要性，并最終實(shí)現(xiàn)以人為本的公司管理 干部能上能下 人員能進(jìn)能出 工資能高能低 事事有人管 人人有專(zhuān)職 辦事有標(biāo)準(zhǔn) 工作有檢查 7 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 機(jī)構(gòu)擴(kuò)張 上步、寶安、沙頭角分公司 海南分公司 廣州分公司 大連分公司 增擴(kuò)定向法人股，增加資本金 美國(guó)分公司 香港公司 證券總部成立 烏市、青島、江西代理處 中山、佛山、惠州代辦處 新加坡代理處 北京分公司河北辦事處四川辦事處 新疆證券營(yíng)業(yè)部 股東發(fā)展到114家，保費(fèi)突破 10億 上海、天津、青島分公司 浙江、湖南、沈陽(yáng)、武漢、重慶、吉林辦事處 長(zhǎng)沙、沈陽(yáng)、安徽分公司 開(kāi)通 PANET全國(guó)網(wǎng)絡(luò) 平安證券公司成立 武漢、長(zhǎng)春、重慶分公司 實(shí)行督導(dǎo)制 壽險(xiǎn)二級(jí)機(jī)構(gòu)部門(mén)設(shè)置和三級(jí)機(jī)構(gòu)管理模式 信托投資公司成立 海外控股公司成立 資本金從 15億擴(kuò)至 25億 南京、杭州、石家莊、福州、成都分公司 保費(fèi)首次突破 100億 收購(gòu)平安足球隊(duì) 平安證券投資銀行總部成立 西安、昆明、哈爾濱、烏市、貴州、廈門(mén)辦事處 貴陽(yáng)、昆明、哈爾濱、烏市、西安、廈門(mén)分公司 成立 39家支公司 LBS全部上線成功 十年來(lái)，平安在地域上實(shí)現(xiàn)了從沿海和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)逐漸向內(nèi)地及海外擴(kuò)張；在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了由地區(qū)小公司向全國(guó)第二大保險(xiǎn)公司的成長(zhǎng)；在業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了由單純的產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)向以產(chǎn)險(xiǎn)為基礎(chǔ)、壽險(xiǎn)為重點(diǎn)、證券和投資為兩翼的集團(tuán)公司轉(zhuǎn)變。 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 組織架構(gòu) 六部三分公司 四部五分公司 強(qiáng)化總（分）公司管理體制 摩根、高盛參股 職能部門(mén)按四大塊業(yè)務(wù)進(jìn)行大調(diào)整 大連、廣州、北京、上海、青島子公司資產(chǎn)一體化成為直屬分公司 成立集團(tuán)發(fā)展改革中心，對(duì)集團(tuán)公司全方位進(jìn)行改革 實(shí)行區(qū)域管理制度 產(chǎn)壽證投四大專(zhuān)業(yè)公司組織架構(gòu)改革 總 /分（子）公司 集團(tuán) /分公司 集團(tuán)控股（未來(lái)） 與公司規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)，十年來(lái)平安經(jīng)歷了由單純的總 /分公司，到集團(tuán) /分公司，到目前正在構(gòu)建中的集團(tuán)控股模式三個(gè)發(fā)展階段，為今后發(fā)展成為國(guó)際一流的金融服務(wù)集團(tuán)奠定了堅(jiān)實(shí)的管控組織基礎(chǔ) 寶 安 縣 分 公 司 展 業(yè) 部 公 關(guān) 部 再 保 部 財(cái) 務(wù) 部 理 賠 部 辦 公 室 深 圳 分 公 司 沙 頭 角 分 公 司 總公司 1988年組織架構(gòu) 總公司 管理本部 水 險(xiǎn) 部 人 身 險(xiǎn) 綜 合 室 會(huì) 計(jì) 室 再 保 室 投 資 室 人 事 部 電 腦 部 蛇口分公司 寶 安 分 公 司 布 吉 辦 事 處 沙 井 代 理 處 廣 州 辦 事 處 北 京 代 表 處 總辦 財(cái)務(wù)部 發(fā)展部 上步分公司 海南分公司 羅 湖 分 公 司 沙 頭 角