合伙人的進入與退出機制-展示頁
2024-08-20 04:26本頁面
【正文】 述就越清楚。找合伙人的思維——劉芹找人這件事情，考驗你對創(chuàng)業(yè)方向的思考深度。最后的核心是兩個人傳過來的。直接反應這個人是否看好這個公司。合伙人的聚集需要以下因素：創(chuàng)業(yè)能力雷軍和林斌、kk做軟件出身，王川、周光平、劉德做硬件，阿黎做互聯(lián)網(wǎng)服務。▌四、找合伙人的標準：同事同學？什么樣人適合做合伙人？借鑒小米的案例：團隊是三個土鱉和五個海龜。限制性股權：分期兌現(xiàn)，與業(yè)績掛鉤，離職時有條件的收回。有的員工為虛擬受限股，實際上沒有投票權，不是真正的股權。成為合伙人的標準是：“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”?！惫蓹嗉軜?gòu)的搭建非常重要，企業(yè)早期就應打好基礎?！捌髽I(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人。▌一、股權架構(gòu)員工+顧問 15% 投資人 15% 合伙人 70%合伙人制度的重要性：阿里巴巴：香港資本市場要求同股同權，因為合伙人制度受限，只能在美國上市。相比之下，萬通只是培養(yǎng)了一堆優(yōu)秀的老板，萬科則培養(yǎng)了一堆優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但不能共擔。▌二、職業(yè)經(jīng)理人制與事業(yè)合伙人制以阿里巴巴為例：馬云是公司的運營者+業(yè)務的建設者+文化的傳承者+同時又是股東。職業(yè)經(jīng)理人制vs事業(yè)合伙人制，區(qū)別在于：錢為大 vs 人為大單干 vs 兵團作戰(zhàn)分配制 vs 分享制用腳投票 vs背靠背，共進退▌三、什么是股權使用非股權激勵的方式：項目分成：一項目一結(jié)虛擬股票：華為不算真正的全員持股。期權：預期可以實現(xiàn)但還未實現(xiàn)的股權。真正的股權：必須同時具有錢和權——分紅權與投票權。小米團隊是按業(yè)務模式來搭的，主營業(yè)務為鐵人三項。創(chuàng)業(yè)心態(tài)1愿意拿低工資；2愿意進入初創(chuàng)的企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)；3愿意掏錢買股票。這幾個合伙人是怎么來的呢？經(jīng)過磨合的合伙人團隊，磨合后發(fā)現(xiàn)合適。雷軍與阿黎和王川是很多年朋友；雷軍被阿里巴巴收購的公司林斌代表google與UCweb合作，談得來；雷軍早期想投資魅族，做天使投資，張羅人配5%股權最后把林斌挖到了自己那里。你戰(zhàn)略想不清楚，其實你找不對人，你也不容易說服人。你要說服一個很牛的人，他自己都野心很大。▌五、慎重把這些人當作合伙人天使投資人案例：西安有個客戶，資金不足：合伙人30萬，投資人70萬，按出資額分配股權。合作者與合伙人是不同的概念，創(chuàng)始人投小錢占大股，投資人投大錢占小股。資源承諾者案例：15%的股權給了，資源沒到位。不管股權有多小，股東會決議也很難拿回。綁定長期的大的盤子里的深度分配關系，賺的都有15%是
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