【正文】 ，套用崗位等級，其設(shè)定表見表七。也就是說，崗位等級的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容發(fā)生改變時(包括崗位合并) 方可進(jìn)行調(diào)整。企管部負(fù)責(zé)編寫崗位等級調(diào)整的意見，報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。各個崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)即為表六中給出的標(biāo)準(zhǔn)分值。其中年功薪點(diǎn)數(shù)與崗位薪點(diǎn)數(shù)按月核算，合并計算當(dāng)月工資；績效薪點(diǎn)數(shù)按季度核算，計算季度獎金。年功工資采用累進(jìn)積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加(連續(xù)計算在北鋼集團(tuán)的工齡)，積累的速度逐漸遞增。(二) 崗位薪點(diǎn)數(shù)崗位薪點(diǎn)數(shù)由兩部分組成——固定崗位薪點(diǎn)數(shù)和浮動崗位薪點(diǎn)數(shù)。具體方法見《員工考核制度》 。薪點(diǎn)值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經(jīng)營成績緊密相關(guān)。公司經(jīng)營成績對于薪點(diǎn)值的影響，主要通過工資總額予以反映。12 / 34工資總額工資總額的確定是以公司整體經(jīng)營效果為基礎(chǔ)的。崗位薪點(diǎn)值崗位薪點(diǎn)值的計算公式為： K??? 數(shù)本 年 度 員 工 年 功 薪 點(diǎn) 總數(shù)上 年 度 員 工 崗 位 薪 點(diǎn) 總 上 季 度 企 業(yè) 福 利 費(fèi) 總 額上 年 度 企 業(yè) 工 資 總 額崗 位 薪 點(diǎn) 值 K 為崗位薪點(diǎn)值調(diào)整系數(shù)， 0K≤1崗位薪點(diǎn)值反映員工工資論總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關(guān)系，它實行的是動態(tài)調(diào)整、相對穩(wěn)定的政策。崗位薪點(diǎn)值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡(luò)。系數(shù) K 的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。當(dāng)企業(yè)運(yùn)行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調(diào)低 K 的取值(例如 )，這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強(qiáng)度?，F(xiàn)有崗位的薪點(diǎn)總值在 萬點(diǎn)左右?？冃近c(diǎn)值采用以公司為單位和以部門為單位進(jìn)行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架?？冃ЧべY總額計算公式為：本季度績效工資總額 (公司 )＝本季度工資總額－本季度福利費(fèi)總額－本季度實發(fā)工資總額 177。績效工資總額為負(fù)，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進(jìn)行調(diào)整。本季度績效工資總額 (部門 )＝本季度績效工資總額 (公司 )部門分配系數(shù)???公 司部 門 浮 動 崗 位 薪 點(diǎn) 值公 司 考 核 成 績 ％ 浮 動 崗 位 薪 點(diǎn) 值部 門 考 核 成 績 ％部 門 分 配 系 數(shù) 本 季 度 績 效 新 點(diǎn) 總 數(shù)本 季 度 績 效 工 資 總 額績 效 薪 點(diǎn) 值 小結(jié)本次咨詢設(shè)計的崗位薪點(diǎn)工資制，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通過工資考核體系及科學(xué)的崗位測評基礎(chǔ)之上。實際操作中，由于崗位薪點(diǎn)值得相對固定，因此一個經(jīng)營年度內(nèi)，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。而如果員工所在部門乃至公司的運(yùn)行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會影響下一年度的崗位薪點(diǎn)值，即影響下一年度個人的收入。這一體系的有效實施，基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行。15 / 34六、 北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理及分析北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀北興特殊鋼有限公司目前實行的工資考核方式基本延襲其母公司——北鋼集團(tuán)有限公司的工資政策，結(jié)合自身情況，制定的以崗位工資＋績效工資為主體的工資管理辦法。其計算基礎(chǔ)是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎(chǔ)工資，每月固定發(fā)放。各類補(bǔ)貼包括有地區(qū)津貼、工齡補(bǔ)貼、書報費(fèi)、交通補(bǔ)貼、科技補(bǔ)貼、大學(xué)生補(bǔ)貼等。從長遠(yuǎn)看，不論是集團(tuán)公司還是北興公司，還缺乏明確有效的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核手段，因此現(xiàn)行的績效工資不能真實反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。從動態(tài)上看，員工隊分配水平的滿意程度，以及分配公平性的認(rèn)同比例還直接決定著企業(yè)的命運(yùn)。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍” ，如果設(shè)計得當(dāng)，可以成為提高和調(diào)動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強(qiáng)大動力；反之，則會導(dǎo)致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。 249。 190。 164。 189。189。 178。204。214。189。185。202。221。217。 201。168。 163。228。211。213。235。189。 234。一般包括年功工資制、技術(shù)等級工資制等工資制度。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。但其缺點(diǎn)也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才(特別是青年人才)的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于模糊。技術(shù)等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。其弊端是如何把握能力確認(rèn)的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術(shù)等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負(fù)面效應(yīng)。(2) 崗位工資體系根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走” ，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達(dá)到 60%以上。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。計件工資制雖然可以促進(jìn)產(chǎn)量的增加，但對于質(zhì)量的促進(jìn)效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴(kuò)大銷售額，促進(jìn)企業(yè)的市場份額不斷擴(kuò)大。為減少企業(yè)風(fēng)險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標(biāo)。(4) 結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。一般它的組成有年功工資、崗位(職務(wù))工資、技能工資、效益工資。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點(diǎn)，合18 / 34理地確定各自的比例關(guān)系，可以最大地調(diào)動各方面的積極性，所以應(yīng)用得最為普遍。? 北興公司控股股東北興集團(tuán)目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結(jié)構(gòu)形式，也融入了考核的手段，因此對于薪點(diǎn)制、結(jié)構(gòu)工資制的接受能力可以得到保證；? 北興公司的員工有相當(dāng)部門來自于原有的集團(tuán)，長期經(jīng)歷傳統(tǒng)國企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定；? 北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境，薪酬設(shè)計必須有足夠的彈性以應(yīng)對可以出現(xiàn)的各種經(jīng)營情況，確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。其中的崗位薪點(diǎn)工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點(diǎn)數(shù)(即崗位測評)，然后將其與職工的勞動報酬相聯(lián)系。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點(diǎn)，以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。將企業(yè)所有崗位的分?jǐn)?shù)匯總，得到企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分?jǐn)?shù)，可以得到“點(diǎn)值” ，即每一分的工資含量?？茖W(xué)的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。因為按照慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。 20 / 34表一：行政管理崗位定崗定員表部 門 崗 位 名 稱 定 員 部 門 崗 位 名 稱 定 員 部 門 崗 位 名 稱 定 員 辦 公 室 主 任 1 企 管 部 經(jīng) 理 1 質(zhì) 保 部 經(jīng) 理 1 文 秘 主 管 企 管 部 副 經(jīng) 理 質(zhì) 量 體 系 專 員 后 勤 主 管 1 企 劃 主 管 1 質(zhì) 檢 員 8 黨 團(tuán) 干 事 運(yùn) 營 主 管 化 驗 室 主 管 1 總 機(jī) 管 理 員 1 監(jiān) 察 審 計 主 管 1 質(zhì) 檢 主 管 文 書 人 力 資 源 主 管 化 驗 員 4 秘 書 1 法 律 顧 問 （ 兼 ） 1 質(zhì) 保部 打 字 員 2 統(tǒng) 計 分 析 員 合 計 16 保 安 （ 臨 ） 10 培 訓(xùn) 專 員 1 清 潔 工 （ 臨 ） 8 勞 資 員 2 機(jī) 電 裝 備 部 經(jīng) 理 1 小 車 司 機(jī) （ 臨 ） 3 企 管部 設(shè) 備 主 管 4 公 司辦 公室 設(shè) 備 技 術(shù) 員 12 合 計 （ 正 式 ） 合 計 （ 兼 職 ） 10 設(shè) 備 檔 案 管 理 員 合 計 （ 正 式 ） 合 計 （ 兼 職 ） 9 21 財 務(wù) 部 經(jīng) 理 1 銷 售 部 經(jīng) 理 1 資 金 主 管 會 計 機(jī) 電裝 備部 銷 售 部 副 經(jīng) 理 出 納 員 2 合 計 18 行 政 主 管 1 成 本 主 管 會 計 1 文 員 2 財 務(wù) 核 算 主 管 會 計 保 供 部 經(jīng) 理 1 銷 售 計 劃 員 1 會 計 人 員 3 廢 鋼 料 場 主 管 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 3 財 務(wù) 綜 合 主 管 會 計 1 原 輔 料 倉 庫 主 管 1 業(yè) 務(wù) 員 6 電 算 會 計 /檔 案 員 化 工 油 料 庫 主 管 市 場 主 管 1 財 務(wù)部 備 品 備 件 庫 主 管 1 售 后 服 務(wù) 人 員 2 合 計 1 器 材 工 具 庫 主 管 銷 售部 成 品 倉 庫 主 管 1 合 計 19 采 購 部 經(jīng) 理 1 運(yùn) 輸 主 管 廢 鋼 采 購 主 管 車 庫 管 理 員 （ 臨 ） 3 生 產(chǎn) 技 術(shù) 部 經(jīng) 理 1 原 輔 材 料 采 購 主 管 1 司 機(jī) （ 正 式 ） 10 調(diào) 度 主 管 備 品 備 件 采 購 主 管 司 機(jī) （ 臨 時 ） 4 調(diào) 度 員 8 燃 油 動 力 采 購 主 管 1 維 修 工 工 藝 主 管 1 器 材 工 具 采 購 主 管 工