【正文】 能地集中表達麥肯錫各方面的觀點，比如《麥肯錫高層管理論叢》、顧問們出版的管理著作、以及在媒體上發(fā)表的文章等等。為了讓人們了解什么是麥肯錫，我們走過了一段很長的路。 麥肯錫為什么能做到唯我獨尊?麥肯錫公司大中華地區(qū)董事長兼總裁歐高敦透露說，在麥肯錫，沒有人專門負責品牌管理，品牌管理是每個人的責任。 除了麥肯錫，所有咨詢公司的品牌崇尚度都在無所謂/無法選擇之下，沒有能夠突破咨詢業(yè)眾多良莠不齊的品牌的重圍。 麥肯錫：品牌是每個人的責任 管理咨詢行業(yè)在中國快速發(fā)展，不僅國際巨頭紛紛進入中國，而且本土咨詢公司如雨后春筍一樣快速繁殖。我們不需要只是專注于某一個方面。消費者對諾基亞有比對其他品牌更高的期望值。 趙科林：我們是創(chuàng)造創(chuàng)新的高品質(zhì)產(chǎn)品的、以消費者為導向的公司。 《世界經(jīng)理人》：你希望消費者怎么區(qū)分諾基亞和競爭者? 品牌是銷售和營銷的組合中的重要部分，是業(yè)務的基本要素，能夠在好年頭和壞年頭推動業(yè)務前進。 趙科林：最大和最激動人心的變化是我們聘用了Keith Pardy在全球范圍內(nèi)來主管我們的品牌，之前他在可口可樂公司做品牌管理的工作。 《世界經(jīng)理人》：諾基亞最近在品牌管理上有什么大變化嗎? 在A級寫字樓的電梯屏幕我們也會投放，我們是最早的幾家使用這種媒體的公司之一。因此在上市前幾個月這些產(chǎn)品的發(fā)布都已經(jīng)出來，這些消費者知道這些產(chǎn)品即將上市的消息比一般消費者更早。而且在這些城市我們更多地強調(diào)高端的手機。 陳學良：我相信你們的經(jīng)理人的讀者更多在一線和二線城市。 對于三、四線城市，我們推廣一些基本的不太貴的產(chǎn)品，營銷更加本土化和聚焦在產(chǎn)品上，更多地介紹功能和優(yōu)惠。 在一線城市，包括北京、上海、廣州，也許還有深圳，以及一些二線城市，我們推廣比較高端的產(chǎn)品，使用更加高端的營銷計劃，聚焦在品牌個性而非產(chǎn)品本身上。 最大的挑戰(zhàn)是如何創(chuàng)造一個品牌或者一條訊息來溝通如此眾多的不同人群。也許我的一些歐洲同事不同意這一點，但是我認為科技以人為本很好地概括了我們的品牌。 趙科林：我剛才提到了科技以人為本，這是我們主要為亞洲地區(qū)發(fā)展的廣告語，在中國特別有效。 《世界經(jīng)理人》：在中國的品牌管理跟在世界其他地方有什么不一樣的嗎? 我提到過我們在過去在把品牌偏好變?yōu)殇N售業(yè)績上的努力，現(xiàn)在已經(jīng)大有改觀了。 我認為春節(jié)和諾基亞產(chǎn)品有共同之處，就是Connecting People。我非常愿意舉的一個例子是去年春節(jié)的電視廣告，非常感人。我們廣泛地使用所有這些要素，而且在絕大多數(shù)方面我們做得不錯。就廣告來說，有電視廣告、雜志廣告、報紙廣告，還有電臺。 趙科林：尤其在中國，品牌管理相當復雜。 《世界經(jīng)理人》：在品牌管理中，諾基亞做得最好的事情有哪些?做得還不夠好的事情有哪些? 他們想要有成功歷史的產(chǎn)品，而且歷經(jīng)多年證明自己可以信賴。 從商務消費者的角度看，他們想要的是一家可信賴的（credible）、可依靠的（reliable）公司。 我們的產(chǎn)品來自人的方面比來自科技的方面更多。 你知道，我們有一些經(jīng)年使用的廣告語，Connecting People是其中之一，總結了我們的業(yè)務是把人們聯(lián)結到一起。 我們想做到有趣（fun），在我們的品牌中發(fā)現(xiàn)有趣的要素。因此，讓你覺得與之有個人聯(lián)系大有益處。 我們一直是人性化（human）的公司，和消費者靠得最近的公司。 我們正在努力。 趙科林：過去幾年我們拓寬了產(chǎn)品線，發(fā)現(xiàn)我們要把品牌與不同的細分人群溝通。你們希望消費者，尤其是商務人群，提到諾基亞時會想到什么形象呢? 《世界經(jīng)理人》：我們正要問到情感方面的問題。 趙科林：是的。 《世界經(jīng)理人》：那么，諾基亞仍然注重品質(zhì)、設計和用戶界面這三個方面? 今年還會推出更多的創(chuàng)新的更注重設計的產(chǎn)品。我想公司已經(jīng)表示過在設計上我們曾經(jīng)落后少許。我們必須改進設計和款式。在諾基亞全球的層次上，我們意識到了必須改進。請問這樣做的理由是什么?在操作上如何管理? 從一定程度上，我仍然認為我們在這三方面是老大。 《世界經(jīng)理人》：似乎直到不久前，諾基亞都把品質(zhì)放在設計之上。 所有這些類別都包括商務人士，商務人士也可能出現(xiàn)在別的系列中，因為我們正進入一人不只一部手機的時代。我們和這群顧客的關系相當密切。當我們在約15年前推出手機的時候，買手機的基本上都是商務人士。 《世界經(jīng)理人》：我們了解到諾基亞的手機細分為8大系列，其中不只一個系列以商務人士為目標市場。 我們有三大特性:產(chǎn)品、需求和供應鏈、以及品牌。因此非常清楚：品牌是我們銷售執(zhí)行的平臺。我說的執(zhí)行保括堅實的分銷渠道、優(yōu)秀的零售管理、在高峰期（如春節(jié)、五一節(jié)和國慶節(jié)）的優(yōu)秀的促銷活動。我們尤其是輸給了中國本土的競爭者，他們在銷售上執(zhí)行得更好。有些地方我們過去的基礎不是打得那么好，還要加多點工夫?？梢园岩粋€品牌比作一個人，他的健康程度是怎樣的，需要時刻關注。調(diào)查是用問卷的方式在街頭進行，有第三方的調(diào)查公司來做。我們每個月會拿到一個報表，一個季度的報表更詳細。實際上根據(jù)我們掌握的調(diào)查，在所有的人群和細分市場中，諾基亞都是最受喜愛的品牌。他們通常能夠負擔我們的品牌溢價。 趙科林：經(jīng)理人更在意品質(zhì)。你認為是哪些因素使得諾基亞取得如此之高的品牌認同? 《世界經(jīng)理人》：在我們的調(diào)查中，當要求被調(diào)查的經(jīng)理人選擇他們最崇尚的手機品牌時，%選擇諾基亞，%選擇三星，%選擇摩托羅拉。 趙科林在2005年的年初談到這一點時尤其自信，因為2004年是諾基亞歷史上在中國表現(xiàn)最好的一年。 為了回答這兩個問題，《世界經(jīng)理人》雜志進行了中國十大商務品牌的問卷調(diào)查（參見副欄：《調(diào)查方法及調(diào)查對象》），而且以調(diào)查結果作為唯一依據(jù)，根據(jù)品牌崇尚度、品牌領先度和品牌重要度，評出了中國十大商務品牌（如右表），并就這些品牌的管理經(jīng)驗進行了專訪。 在品牌擁有巨大價值已經(jīng)成為常識的今天，如何創(chuàng)造品牌價值卻仍然是個迷思。同時，他們也在為品牌而困惑。代表公司，他們消費著品牌。中國十大商務品牌(來源于《世界經(jīng)理人雜志》 發(fā)表日期：2005年03月02日 )目 錄緣起 2諾基亞：品牌是銷售的平臺 3麥肯錫：品牌是每個人的責任 9IBM：品牌來自用戶體驗 14寶馬：品牌就是滿足顧客需求 18北大光華：品牌來自高品質(zhì) 22索尼：差異化帶來品牌成功 25勞力士：品牌戰(zhàn)略五要素 29甲骨文：品牌來自技術領先 31戴爾：客戶體驗是品牌核心 35惠普：堅持定位成就品牌 39中國十大商務品牌諾基亞、麥肯錫、IBM等經(jīng)理人最崇尚的品牌，怎樣贏取了商務精英的心？Jenny Ding、Richard Li、Lan Liu、Celine Wei緣起經(jīng)理人是對品牌最有發(fā)言權的群體。作為個人，他們消費著品牌。作為經(jīng)理人，他們也在為自己的產(chǎn)品和服務塑造著品牌。在中國市場上擁擠著數(shù)以十億計的品牌，而能夠脫穎而出的不過其中的百萬分之一。 在中國經(jīng)理人最經(jīng)常消費的產(chǎn)品和服務中，他們最崇尚哪些品牌?這些最為經(jīng)理人崇尚的品牌，是如何在塑造品牌、管理品牌并且把品牌價值轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績的?對這兩個問題的回答，能夠幫助中國經(jīng)理人認識創(chuàng)造品牌價值需要做出的長期的細致的努力。 諾基亞：品牌是銷售的平臺對于諾基亞高級副總裁趙科林（ Colin Giles）和諾基亞移動電話大中華區(qū)市場總監(jiān)陳學良來說，《世界經(jīng)理人》的調(diào)查結果在他們的意料之中。2004年，諾基亞在中國實現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，成功地把品牌價值轉(zhuǎn)化成為了銷售業(yè)績。我們對于諾基亞和第二、第三名之間的差距有些驚訝。他們更崇尚品牌。因此在這一特定人群中，我們有很高的品牌認同。 《世界經(jīng)理人》：你們自己的調(diào)查是怎么做的? 陳學良：是一個全年的跟蹤調(diào)查。上面有認知度、第一提及率、購買欲望等很多指標。這讓我們能時刻了解自身的狀況。我們雖然在中國是第一的品牌，但在不同的地區(qū)我們領先的地位是怎么樣的?可以很明確地說，不是每個地方我們的優(yōu)勢都是一樣的。 《世界經(jīng)理人》：諾基亞的品牌認同如何體現(xiàn)在銷售業(yè)績上? 趙科林：這是個非常好的問題，因為幾年前，它并沒有體現(xiàn)在銷售業(yè)績上。到了去年我們才發(fā)現(xiàn)我們有能力在銷售上執(zhí)行得更好，把品牌偏好轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績。 根據(jù)所有的市場調(diào)查，包括第三方進行的市場調(diào)查，我們?nèi)ツ昝總€月都是市場第一名。在全球范圍內(nèi)，品牌是我們成功的基石。因此當我們把當?shù)氐匿N售執(zhí)行好以后，我們在中國取得成功一點也不奇怪。 趙科林：商務人士是我們品牌最忠實的支持者。我們對這一人群相當了解，他們是要求最高也是最有經(jīng)驗的顧客。這也許是我們有不只一個細分市場針對他們的原因，我想你主要說的是個人通訊器系列、時尚先鋒系列和至尊經(jīng)典系列。最近我們稍微改變了一下細分市場，開始關注一些新類別產(chǎn)品，比如多媒體產(chǎn)品、企業(yè)產(chǎn)品，這兩者都包括商務用戶。你認為打造手機品牌最重要的因素是什么? 趙科林：如果回顧歷史，諾基亞的品牌代表三個方面：品質(zhì)、設計和用戶界面，我們有最簡單易用的用戶界面。誠然，在去年第四季度以前，我們的產(chǎn)品缺少一些尤其為中國消費者喜愛的設計要素，特別是我們沒有中國消費者喜愛的折疊手機。我們必須推出新產(chǎn)品。 我不認為諾基亞把品質(zhì)放在設計之上，這兩者同樣重要。但從去年第四季度以來，我們推出了一系列新產(chǎn)品，幾乎毫無例外地聚焦在設計上，款式非常迷人，在中國銷售非常好。我認為設計這個問題已經(jīng)解決了。如果從產(chǎn)品方面而非情感方面來看諾基亞，這三方面就是我們的品牌特性。諾基亞的全球品牌負責人Tapio Hedman曾經(jīng)說一些年輕人可能發(fā)現(xiàn)Nokia太大眾化、太中庸了。這是個挑戰(zhàn)，尤其是你要對其中一個群體溝通具體信息的時候。年輕人群體是我們努力的一個重要對象。你想，手機畢竟是一天里你要在手上拿很久的東西，你還要貼在你的臉上。我相信我們也是創(chuàng)新（innovative）的公司。然后，我們包容了手機應該有的關鍵要素，比如便捷（convenience）、自由（freedom）。Human Technology也是其中之一，其中文翻譯（科技以人為本）比英語要好得多。我們愿意把我們看作是設計產(chǎn)品時腦子里想著消費者的公司。這也許使得品質(zhì)因素成為他們喜愛我們品牌的原因之一。我相信這就是我們和商務用戶之間的聯(lián)系。在品牌營銷中有太多的要素，與消費者有太多的接觸點（touch point）。你走進商店，會遇到銷售人員并與他們溝通。在中國我們有很好的傳統(tǒng)，因此我們和消費者有很強烈的情感聯(lián)系，不管他們是買了我們的產(chǎn)品還是看了我們的電視廣告。在廣告中展示了我們的許多產(chǎn)品，但是重點是Connecting People。我想我們在這些事情上做得很好。我們打算更上一層樓，就是提供高質(zhì)量的服務，讓顧客在銷售點能夠享受到他們在我們的品牌中所享受到的品牌期望。這是我們調(diào)整的一個方面：為亞洲市場改變我們對品牌的定位，取得了非常好的認同。 在中國，最大的挑戰(zhàn)是它太大了，有太多不同層次的城市和人群。最近我們改變了一下方法，在中國不同的地區(qū)傳遞不同的訊息。我們可以使用來自海外的營銷計劃，包括直接使用來自歐洲或亞太其他地區(qū)的營銷材料。這是在中國的特別之處，我們在世界其他地方都不這么做。在這些地方我們的品牌力量是蠻強的。經(jīng)理人上網(wǎng)的頻率高，對外界信息的敏感度強。在大城市我們報紙、雜志、戶外廣告都比較全面。最早是在我們上6280的時候，當時認為像這種產(chǎn)品針對白領會更加有效，結果廣告效果很好。我期望他能輸入可口可樂這樣在品牌管理上相當成功的公司的知識和經(jīng)驗，幫助我們解決如下的問題：如何用一個品牌來接觸眾多的細分目標市場?如何保持品牌中創(chuàng)新、有趣和人性的要素? 我們不能低估品牌的力量。今年我們進入了好年頭，品牌將是我們成功的關鍵要素之一。 《世界經(jīng)理人》：當消費者拿諾基亞手機和其他手機比較的時候，你希望他們說諾基亞手機的款式更美，技術更創(chuàng)新，還是品質(zhì)更好? 趙科林：對諾基亞的期望是我們做到上面說的一切。我們組織的大小和規(guī)模使得我們能夠做到所有這些。這就是諾基亞作為擁有超過30%的全球市場份額的市場領導者的好處。然而調(diào)查結果告訴我們，雖然本土輿論一度對麥肯錫公司在中國操作的案例（如實達電腦、中國聯(lián)通等）的實施效果質(zhì)疑紛紛，麥肯錫仍然當仁不讓地坐在頭號交椅，而且把第二名遠遠拋在身后。同時，我們遺憾地看到，只有極少的本土咨詢公司擁有了一定的品牌認知。 《世界經(jīng)理人》：麥肯錫最初進入中國市場時，如何獲得本地客戶的認可? 歐高敦：麥肯錫作為一家全球性的公司，在進入每一個新市場時，都曾經(jīng)歷過在本地建立認知度的挑戰(zhàn)，在中國也同樣如此。首先，需要主動走出去拜訪客戶，讓那些本土企業(yè)的高層管理者了解麥肯錫的工作和我們能夠提供的價值。此外的關鍵還包括在與客戶的交流中必須非常善于傾聽，增加對本地情況的了解、熟悉，以針對特定的本地客戶研究特定的解決方案。 我記得麥肯錫在中國的第一個客戶，是一家跨國企業(yè)，因為它曾經(jīng)在其他國家與麥肯錫有過合作，所以選擇了我們。這個過程中，一些中國企業(yè)家就有機會近距離了解麥肯錫的咨詢產(chǎn)生的效果和影響。 《世界經(jīng)理人》：當你們和本地客戶溝通時，如何向他們表述麥肯錫的品牌價值和品牌文化? 歐高敦：雖然麥肯錫是上個世紀二十年代在美國注冊成立的，但現(xiàn)在它最顯著的定位是全球一體化。在中國開展業(yè)務，就是要把國際化的經(jīng)驗帶到中國來，幫助本地企業(yè)變革業(yè)務并且提升業(yè)績水平。也就是說，我們既理解本地情況，也擁有全球化的經(jīng)驗，我們會靈活地根據(jù)不同企業(yè)，采用不同方式，達到不同的影響。 《世界經(jīng)理人》：品牌還沒有很強的知名度和影響力時，麥肯錫和中國