投資并購決策管理流程-展示頁
2024-11-20 00:22本頁面
【正文】 匯報 匯報組織： 集團投資發(fā)展部 部長、 SBU 領導、項目組成員等負責匯報，必要時相關專業(yè)部門予以配合 主管領導 聽取并審閱《 并購立項申請報告 》及 《 專業(yè)評審意見 》并對匯報內容予以質詢 項目組 針對 質詢問題予以回答 審核的主要標準如下： 并購建議是否符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和 SBU 發(fā)展戰(zhàn)略 并購對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的影響，對 SBU 發(fā)展戰(zhàn)略的影響 董事長 的意圖 \市場前景 \集團的財務狀況 如 主管領導 否決該 并購 申請，則批示否決意見，并將意見返回 集團投資發(fā)展部 ， 集團投資發(fā)展部 部長解散項目組；如 主管領導 審核通過該 并購申請 ，則批示審核意見，并提交總裁審核 主管領導 《并購立項申請 報告 》《 專業(yè)評審 意見 》 《 主管領導 審核意見》 5. 總裁審核 主管領導 組織 向總裁 匯報 。－保密－ Page 1 of 9 －中廣核能源利用 （深圳）有限公司 － SBU 投資 并購 決策管理 流程 1. 適用范圍 本流程適用于集團 各 大產業(yè)內的所有投資并購項目投資決策階段的管理控制 2. 控制目標 ? 建立規(guī)范化、標準化、專業(yè)化、科學化的 SBU 投資并購的決策控制程序 ? 從投資源頭上實現(xiàn)集團對各 大產業(yè)發(fā)展方向的掌控 ? 確保集團的發(fā)展戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行 ? 最大限度的降低并購風險，提高投資回報 ? 清晰界定總部與各分公司在 SBU 收購兼并中的職責 注： “ SBU”是指戰(zhàn)略業(yè)務單元，若相應產業(yè)沒有相應的類戰(zhàn)略事業(yè)部制組 織，則指子公司即集團有限公司擁有實際控制權的下屬企業(yè)和公司 。 3. 主要涉及部門 ? 集團投 資發(fā)展部 ? 主管領導 ? 總裁 ? 董事長 或管委會 ? SBU 戰(zhàn)略業(yè)務單位 ? 集團財務部 /資金管理部 /法務 /人力資源部 /運營管理部等 4. 主要前提和假設 ? 集團投資發(fā)展部 是所有 SBU 并購項目的責任部門 ? 集團 對各大產業(yè)實行嚴格的戰(zhàn)略控制 ? 集團各大產業(yè)有詳實的戰(zhàn)略分析、明確的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 具體并購項目與各大產業(yè)的關聯(lián)度由投資發(fā)展部組織相關人員評審確定 5. 主要控制點 ? 集團投資發(fā)展部 組織各專業(yè)部門專業(yè)人員會審立項申請報告 ? 主管領導 、總裁審核 SBU 立項申請報告 ， 董事長 或管委會審批 立項申請 ? 主管領導 、總裁審核盡職調查報告，董事長或管委會 審批盡職調查－保密－ Page 2 of 9 －中廣核能源利用 （深圳）有限公司 － 報告 集團投資發(fā)展部 組織各專業(yè)部門專業(yè)人員會審并購及整合方案 ， 主管領導 、總裁審核并購及整合方案，董事長或管委會審批并購及整合方案 ? 主管領導 、總裁審核談判合同，董事長或管委會審批并購合同 ? SBU 負責管理團隊的組建，總裁審核，董事會或管委會審批 ? 集團投資發(fā)展部 組織資產交接工作 6. 流程圖 SBU 并購控制流程圖主管領導階段 董事長或集團管委會 總裁 集團投資發(fā)展部 SBU集團財務部 / 資金管理部/ 法務 / 人力資源部 / 運營管理部等開始并購機會篩選1并購機會篩選1立項研究2審核4并購意向書協(xié)助進行立項研究2協(xié)助立項研究2草擬合作意向協(xié)議7協(xié)助草擬合作意向書7審批8草簽合作意向協(xié)議9盡職調查及價值評估10審批13審核11審核12并購及整合方案14協(xié)助編制并購及整合方案14審核16審核17審批18協(xié)助并購及整合方案14并購談判19協(xié)助進行并購談判19審批22審核21審核20相關權證辦理24簽訂合同23資產交接及接管28材料歸檔29結束是是修改否是否是是審核5審批6團隊組建25審核26審批27協(xié)助進行盡職調查10協(xié)助進行盡職調查10協(xié)助并購談判19否否是是協(xié)助團隊組建25并購終止并購終止修改是是是 是組織會審3組織會審15協(xié)助組織會審3協(xié)助組織會審3立項階段盡職調查及價值評估階段合同簽訂及權證辦理階段團隊組建及交接并購終止根
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