【正文】 一針見血指出的那樣：“泰羅去世雖然已經(jīng)60年了，但之后卻并沒有增加很多東西。早在第一次世界大戰(zhàn)后不久，對工人“管、卡、壓”的泰羅制已引起工人們的廣泛不滿，他們用怠工和罷工與之對抗。前者是由于生產(chǎn)力發(fā)展迅猛的要求，后者是生產(chǎn)力發(fā)展太迅猛的結果。與此相適應，企業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)了多品種、少批量的趨勢。另一方面，信息技術擴大了人們的信息量，因此，個別人和個別利益集團已很難長期控制信息，因而信息化的結果是多元化。信息技術導致整個社會成為一個信息化的網(wǎng)絡社會。眾所周知，新技術革命在某種程度上是一場信息革命。因此，以前的管理面臨著一個嚴峻的挑戰(zhàn)!現(xiàn)代企業(yè)應該如何才能產(chǎn)生一個強大的磁力，使一大群具有高度文化而又有強烈展示自我價值的員工緊緊吸引在企業(yè)周圍，這是困擾當代企業(yè)家的一個必須馬上找到答案的難題。他們仇視由上而下指揮一切的直線等級制，不愿意使自己成為企業(yè)的一部“活機器”，任人擺布。另一方面，員工的文化水平有了普遍的提高。一方面，員工的構成發(fā)生了很大變化，1956年，美國白領工人數(shù)第一次超過了藍領工人，進入20世紀80年代，白領工人與藍領工人之比達到了5 :。 　　再次，官僚等級制的大殿開始動搖。英國至少有32%的人試圖調換工種。 　　既然以前的管理科學無法回答這個難題，那么在流水線上工作的勞動者自然躁動不安起來。勞動者不愿為了如擰緊一個螺絲帽之類的簡單工作而為資本家賣命一輩子。另一方面，今天的勞動者已不是泰羅時代的勞動者，他們有較高的文化水平。社會化分工日益細化，使勞動者成為機器的一個零件。泰羅那塊測定體力勞動者定額的“碼表”，在腦力革命的今天，失靈了，不準了! 　　其次，流水線上的工人開始躁動起來。知識來自于人的頭腦，“頭腦已成為企業(yè)的生命”。究其原因，就是科學技術已經(jīng)真正成為生產(chǎn)力的推動力。 　　首先，科學管理的驕傲——“定額管理”發(fā)生了危機。 　　然而正是在鮮花和贊歌聲中，管理科學的一場真正的危機卻悄悄來臨了。進入本世紀以來，管理成了時代的寵兒，人們把它與科學、信息并立，稱作為現(xiàn)代社會不可缺少的三根支柱。特別是當代運籌學等新學科的出現(xiàn)，以及電子計算機的廣泛應用，更使它如虎添翼。 　　當然，從最根本的原因來看，企業(yè)文化的興起乃至形成，歸結一點就是原有的管理科學陷入了困境。西歐各國也紛紛致力于企業(yè)文化研究。美國學者對日本的企業(yè)文化實踐經(jīng)驗進行調查、總結、研究，并進行理論上的概括，上升到一個理論高度，使之成為可以指導美國企業(yè)管理改革的管理理論。 　　可以說，企業(yè)文化的實踐開始于日本。要想應付全球性的激烈競爭，通用汽車公司需要將日本人的合作精神與美國人富于想象、富于創(chuàng)新的能力結合起來，才能形成最佳的公司文化。日本公司文化由于歷史和民族的原因，使員工們志同道合，而美國國民富于創(chuàng)新、勇于競爭、傾向個性自由和民族文化的多元化，使得企業(yè)內(nèi)部由于意見不易趨于一致而導致了浪費。借此，通用汽車公司學習和掌握豐田公司的生產(chǎn)方式、管理方式，“學習注重人性和需要”，并活學活用，形成自己的新型管理方式。 　　20世紀80年代初，羅杰 　　美國人在研究了日本之后，把目光放回到本國的企業(yè)文化身上，發(fā)起了追求卓越、重塑美國的熱潮。管理原因也還只是表象，背后的真正原因是文化差異。 　　結果表明，美國經(jīng)濟增長速度低于日本的原因，不是科學技術不發(fā)達，也不是財力、物力缺乏，而是因為美國的管理沒有日本好。 　　受沖擊最大的當然要數(shù)美國，因此美國更要研究日本成功的奧秘，尋找自己失敗的原因。在不足20年的時間內(nèi)，日本不但趕上了西方發(fā)達國家，而且一躍成為經(jīng)濟超級大國。 　　面對日本咄咄逼人的氣勢，震驚之余，美國人不得不開始考慮是什么力量促使了日本經(jīng)濟的持續(xù)、高速增長，日本人憑借什么來實現(xiàn)經(jīng)濟的崛起？ 　　日本是個島國，國土面積狹小，國內(nèi)資源缺乏，作為第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，政治、經(jīng)濟、文化都受到嚴重打擊。日本對美國經(jīng)濟的滲入，不斷沖擊著美國經(jīng)濟。在富士搶走了IBM在香港的市場后，IBM又相繼失去了菲律賓、新加坡、泰國等東南亞市場。1981年，美國對日本貿(mào)易逆差高達180億美元，達歷史最高水平，占到了美國貿(mào)易赤字總額的45%。20世紀70年代后期，日本經(jīng)濟增長率為美國的400%。 　　過去，在世人眼里，日本只是一個國土陸地面積占世界陸地總面積的 %，%的彈丸小國。 　　可以說，企業(yè)文化的興起是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的一個新里程，是管理思想的一次革命。巴格比所說的，“文化很可能開始于微弱的沒有把握的摸索，而這種摸索到后來取得了很大的明確性和肯定性”。 　　企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展過程是企業(yè)管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的過程。69 / 69《企 業(yè) 文 化》教程第一章 企業(yè)文化概述 一、企業(yè)文化的興起與發(fā)展 (一)企業(yè)文化——企業(yè)管理新的里程碑 　　企業(yè)文化這個概念的提出，并不意味著以前的企業(yè)沒有文化。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理本來就是一種文化現(xiàn)象，之所以要把它作為一個嶄新的概念提出來，是因為當代的企業(yè)管理已經(jīng)沖破了先前的一切傳統(tǒng)管理模式，正在以一種全新的文化模式出現(xiàn)，只有企業(yè)文化這個詞匯才能比較妥貼地反映這種新的管理模式的本質和特點。正如美國學者菲利普企業(yè)文化開始孕育、發(fā)生也是一種微弱的沒有把握的東西，只是到了以后才開始明確和肯定起來。但追根溯源，關于企業(yè)文化的形成，必須從日本經(jīng)濟的崛起和美國的反思談起。但是，就是這個小國，1980年的生產(chǎn)總值卻高達10300萬億美元，%，躍居世界經(jīng)濟強國之列，這一事實成為20世紀經(jīng)濟世界的一大奇跡，構成了對美國經(jīng)濟霸主地位的主要威脅。還向美國大量傾銷彩色電視機和錄像機。人們驚呼：“桃太郎” 生吞了“山姆大叔”! 　　1965年，美國國際商用機器公司（IBM）以轉讓IBM計算機制造技術為條件，打開了日本市場，但很快就被富士、三菱、日本電器趕出了日本。 　　非但如此，日本還巧妙地用資本出口代替了產(chǎn)品出口，在美國及其歐洲伙伴的土地上開工廠、辦公司。美國人發(fā)現(xiàn)“美國的時代已經(jīng)結束了”。就是這樣一個經(jīng)濟基礎幾乎為零的國家，20世紀60年代經(jīng)濟起飛，70年代安然度過石油危機，80年代成為經(jīng)濟強國。其變化之快，令人不禁想尋出背后的究竟。在20世紀70年代末、80年代初，美國派出了由幾十位社會學、心理學、文化學、管理學方面的專家組成的考察團，前往日本進行考察研究。在進一步進行了管理學方面的比較研究之后，專家們發(fā)現(xiàn)，美國傾向于戰(zhàn)略計劃、組織機構、規(guī)章制度等方面的硬件管理，缺乏對人的重視，因而管理僵化，阻礙了企業(yè)活力的發(fā)揮。日本經(jīng)濟的崛起，是因為在日本企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是日本的企業(yè)文化、企業(yè)精神。以日本企業(yè)文化為基礎，結合自身文化背景、經(jīng)濟體制等因素來致力于調整本國的企業(yè)文化。史密斯接任通用汽車公司董事長兼總經(jīng)理之后，對日本采取“特洛伊木馬”戰(zhàn)術，“新聯(lián)合汽車制造公司”，生產(chǎn)新型汽車。 　　實踐使史密斯認識到，美國汽車工業(yè)最強勁的對手是日本。員工和管理層之間隔閡很深，合作不力。 　　現(xiàn)實也使美國學者和企業(yè)家認識到，美國要重振經(jīng)濟雄風，必須對美國傳統(tǒng)的經(jīng)濟文化和傳統(tǒng)管理方式進行深刻認真的調整，建立起真正具有美國精神的企業(yè)文化。日本運用企業(yè)文化指導企業(yè)經(jīng)營管理，并取得了成功經(jīng)驗。其后，日本學者又從美國學者的研究出發(fā)，致力于企業(yè)文化研究，試圖從本國的企業(yè)文化實踐中提取理論。全世界范圍內(nèi)的企業(yè)文化研究得以興起和發(fā)展。 　　管理作為一門科學，自泰羅創(chuàng)立起來才100年，但它卻得到了極大的發(fā)展，令世人刮目相看。因此管理科學被泰羅稱為“全面的智力革命”，被列寧稱為“包含著一系列最豐富的科學成就”。也有人干脆聲稱：今后的世界將是一個“經(jīng)營管理的時代”，而文學家和詩人則把它比喻為：社會科學皇冠上的一顆璀璨的明珠。在一場排山倒海、聲勢浩大的生產(chǎn)力大變革的潮流面前，它顯得軟弱無力，束手無策。有人估計，當代每兩年內(nèi)社會經(jīng)濟發(fā)生的變化相當于20世紀初的30年、牛頓以前的300年、石器時代的3000年的變化?！爸R就是力量”這句17世紀培根提出的名言，在當代得到了最好的證實：美國經(jīng)濟學家分析了19291969年間美國促進勞動生產(chǎn)率提高的各種因素，其中知識對勞動生產(chǎn)率提高所做出的貢獻，%，%，%，%，%。泰羅的“動作和時間”的研究，可以測定體力勞動者，而無法測定腦力勞動者的“多余時間”，更無法制定 “標準化”的思維方法。一方面，高技術必須有高情感。單調重復的勞動使勞動者感到疲憊不堪。對于由于分工越來越細致所造成的越來越簡單的勞動，只需經(jīng)過短時間的培訓，即可以適應。 　　分工對于生產(chǎn)無疑是必要的，然而，如何在分工日益細化的今天，給流水線旁辛勤操作的勞動者帶來樂趣，增添情感，這就是在知識爆炸時代給管理帶來的新課題。據(jù)調查，美國現(xiàn)在每年有10%的人變更工作，其中三分之一的人不止變動一次。流水線工作的發(fā)祥地，大名鼎鼎的美國福特公司，之所以被后來趕上的日本汽車公司拋之身后，沒有解決好這個新課題也是原因之一。當代的員工素質已非昔比。在20世紀90年代，美國掌握知識的勞動者占全部勞動者人數(shù)的60%。如今的工人不再是簡單的體力勞動者，他們大多數(shù)具有較高的學歷，因此當今的員工十分清楚自己的權力和價值，也十分清楚如何正確處理實際操作中的各種細節(jié)，反對每道工序，每個操作都要服從上級的指揮棒。他們有強烈的參與感。 　　最后，集中劃一的管理模式，受到信息化、多元化的不斷沖擊。信息在社會中的地位越來越突出，一個新的信息社會正在出現(xiàn)。信息化成為新技術革命的最突出的一個特點。例如，消費者的需求出現(xiàn)了多元化，需求心理不再是過去的“大家都買，我也要買”的認同需求，而是“大家都買，我就不買”的個性化需求。 　　當初科學管理的興起，與今天它的困惑，均源于生產(chǎn)力的發(fā)展。管理與生產(chǎn)力的不相適應，表現(xiàn)為員工對舊管理模式的對立。為此，不少明智的資產(chǎn)階級管理學者提出種種的改良措施，但均無濟于事?！毙缕垦b舊酒式的努力，解除不了管理學的危機，于是一場管理學的革命正在悄悄地醞釀著。于是企業(yè)文化這個名詞響徹了全世界。美國式的企業(yè)文化和日本式的企業(yè)文化也是世界上最有代表性的兩種企業(yè)文化。 　　企業(yè)文化作為一種亞文化，同樣會受到一個國家政治、經(jīng)濟、文化等多方面因素的影響。 　　法國學者米歇爾他指出，“美國模式”注重即時利潤、眼前效率，忽視國家為保護社會公平面對市場經(jīng)濟的干預，勞動者作為一種商品而受到市場規(guī)律的“擺布”。在這樣一種體制中，市場法則受到了嚴格尊重，但同時，大家都承認僅靠市場經(jīng)濟的運轉是管不了整個社會生活的。 　　在日本和美國企業(yè)文化的差異上，歷史背景、文化差異及民族差別都留下了深深的烙印。 二、企業(yè)文化的概念 　　“企業(yè)文化”是企業(yè)文化學的一個最重要、最基本的主體范疇，這一范疇的生成、發(fā)展和確立從根本點上標志著企業(yè)文化學科的誕生。 (一)什么是企業(yè)文化 　　現(xiàn)代社會，從一定意義上講是企業(yè)推動著人類的發(fā)展。目前全球經(jīng)濟發(fā)展的基礎是企業(yè)。有關人員在對全球的許多大公司進行考察和分析之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)有許多有別于傳統(tǒng)企業(yè)的地方，正是這些差異性的東西在推動著企業(yè)的發(fā)展。 （2）企業(yè)管理權不是掌握在資本家家族手中，而是由那些具有真才實學和豐富的管理經(jīng)驗的管理專家來負責企業(yè)管理。 （4）生產(chǎn)方式由標準化向現(xiàn)代的非標準化過渡，企業(yè)管理由消除工人發(fā)生的錯誤轉化為激發(fā)工人的創(chuàng)造力。 　　這5個特征中，企業(yè)文化是相當重要的一點。他們投入了大量的時間、精力和金錢來不斷塑造和完善自己公司的企業(yè)文化，并且很多公司也形成了非常著名的企業(yè)文化模式。因此，要了解什么是企業(yè)文化，首先必須了解什么是文化。在我們平時的談吐中，也常常離不開“文化”這個詞。其實文化在這里只是泛指語文和知識，離它的精確定義還有一段距離。在歐洲， “文化”一詞剛出現(xiàn)時，是與其他詞匯一起混合使用的，它并不是我們今天所賦予的意蘊。這種用法今天仍在“農(nóng)業(yè)”和“園藝”兩詞中保存著，它指的是一種農(nóng)藝技術。早在南朝，著名文學家王融（公元467～493年）在《曲水詩序》中寫道：“設神理以景俗，敷文化以柔之”，文化在這里指的是封建王朝所施的文治和教化的總稱?！拔幕币辉~在歐洲第一次獨立使用，是在18世紀的法國。對于文化更深刻的認識，則是在當代，認為文化不僅是某一種工藝或農(nóng)藝，也不僅是人們的教養(yǎng)和風范，文化涉及范圍十分廣闊，從政治、經(jīng)濟、藝術到科學、技術、教育、語言、習俗幾乎無所不包。它反映了人類對于物質和精神世界的全部認識，并且通過人類的道德、價值、知識、信仰、風格、習慣、才能等多方面表現(xiàn)出來。 　　由此可見，文化首先是一種復雜的行為模式；其次，文化不是指個別人，或者少數(shù)人，而是指某一群體共同的行為模式；再次，文化是一個綜合的概念，它幾乎包括人類的所有行為領域，但其核心是人們的價值觀念。 　　弄清了文化，什么叫企業(yè)文化似乎是一個不成問題的問題。但在實際上，對于什么叫企業(yè)文化，無論國內(nèi)還是國外，眾說紛紜，莫衷一是。大內(nèi)認為：“傳統(tǒng)和氣氛構成了一個公司的文化。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給員工，并代代相傳?！彼麄儼哑髽I(yè)文化概括為“汲取傳統(tǒng)文化精華，結合當代先進的管理思想與策略，為企業(yè)員工構建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設一個優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以便整體地、靜悄悄地進行經(jīng)營管理活動。 ②價值觀，是企業(yè)文化構成的核心因素。 ④禮節(jié)和儀式，即企業(yè)的日常慣例和常規(guī)，向員工們表明了所期望他們的行為模式。 　　總的來說，西方學者們比較統(tǒng)一的看法是：企業(yè)文化的主要內(nèi)涵是價值觀，一個企業(yè)組織內(nèi)部所形成的獨特的文化觀念、價值觀念、信念、歷史傳統(tǒng)、價值準則、行為規(guī)范等等，并且，依賴于這些文化，企業(yè)內(nèi)部各種力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之下。 (2)提高企業(yè)家的經(jīng)營文化和管理文化水平。 (4)對企業(yè)外部社會文化事業(yè)的發(fā)展做出貢獻。有的人認為，企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中，在總結經(jīng)營成功和失敗的經(jīng)驗教訓的基礎上，由企業(yè)的經(jīng)營者提煉和培育起來的一種適合于本企業(yè)特點的經(jīng)營管理的方式和方法，是由企業(yè)群體所共同認可的特有的價值觀念、行為規(guī)范和獎懲規(guī)則。 　　從管理思想的角度來看，企業(yè)文化是企業(yè)管理部門通過