某企業(yè)工作分析與崗位職務說明書-展示頁
2025-07-06 03:29本頁面
【正文】 降低員工的工作意愿，此時，公司面臨的不只是組織績效下降，員工因不滿造成的事件，將使得人事成本增加，徒增公司負擔。例如，同為柜員，每日負責相同的工作，卻只因為服務年資之不同，導致薪資有很大的差異。 薪資管理的主要目的在于訂定公平而合理的薪資制度(黃英忠,1997)。筆試后，以成績高低錄取所需名額，并分派至各部門。 (2)在招募與遴選方面依此作法，在短期或許能找到遞補人員，但是，對于公司在長期的發(fā)展上卻是無益的。 (1)在人力規(guī)劃方面 但是若要達到公司所規(guī)劃之目標，現(xiàn)行人力資源管理制度并無法支持公司新政策之推行，原因在于公司并無有效運用人力及激勵員工。有鑒于此，公司決定改變以往被動的作法，而以實際行動來主動爭取客戶，并在人員管理上以個人工作表現(xiàn)為未來晉升及調薪的基準，藉以激勵員工勤奮努力，創(chuàng)造出高品質的服務來滿足客戶需求。 在產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭激烈情況之下，S公司意識到若以現(xiàn)存經(jīng)營方式將無法在多變、不確定的環(huán)境變動中求生存，更諻論永續(xù)發(fā)展。鑒于我國在加入WTO后，勢必得面對外商公司可自由來臺灣開業(yè)之競爭威脅，加上國內其它同業(yè)相較于本公司之優(yōu)勢及對本身所遇到之瓶頸，為了提升競爭力，S公司積極投入各項改善方案之規(guī)劃以因應環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領組織迎接未來的挑戰(zhàn)。 S公司目前主要營業(yè)項目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯……等。但是經(jīng)過全體同仁戮力以赴，業(yè)績逐漸成長，尤其民國四十年以后，業(yè)績大幅擴張，分支機構一一增設，同時陸續(xù)購入自有辦公廳舍，繼而奠定了日后蓬勃發(fā)展的堅實基礎。29 / 29工作分析與職務說明書之建立 ——以S公司為例 作者：劉麗華林文政一、個案公司簡介 S公司創(chuàng)業(yè)之初僅以資本額為舊臺新幣二仟萬，折算新臺幣僅為五百元之創(chuàng)業(yè)基金作為公司草創(chuàng)之資本，當時員工也只有三十八人。截至八十七年底，共有六、七十個營業(yè)據(jù)點，員工二千余人。 二、研究動機及目的 研究動機因此，公司計劃進行一連串的現(xiàn)況分析，從對內管理及對外經(jīng)營兩方面著手發(fā)掘問題。 在此計劃下，公司進行了一連串的問題分析及診斷，發(fā)現(xiàn)在營運上若繼續(xù)采以守株待兔而非主動出擊的方式招覽客戶，在競爭對手強勢激進的行銷手法下，將會喪失許多客戶。以下即是S 公司在人力資源管理上之問題： Berger(1976)認為人力規(guī)劃之主要內容包括短程計劃與長程計劃；短程計劃系根據(jù)組織之目前需求測定目前人力需求，并進一步估計目前管理資源能力及需求，從而訂定計劃以彌補能力與需求間的差距；至于長程計劃，則系以未來的組織需求為起點并參考短期計劃的需求，以測定未來的人力需求。 然而，S公司對于人力需求并無完善的計劃，目前以業(yè)務需要及人力資源部主管經(jīng)驗為主要衡量準則，見有職缺即進行遞補，并無人力需求之規(guī)劃。 S公司在人員招募與遴選上，并沒有依各部門之需求選取適用人才，而是各部門提出人員需求后，由人力資源部門對外進行招募活動，并主觀初步篩選應征者進行筆試。因此，在任用上，常會發(fā)生人才并無適才適所的問題，非但員工無法適應，在工作上無法有所表現(xiàn)，部門亦因派任之工作無法完成而延誤進度。 (3)在薪資管理方面S公司現(xiàn)行之薪資制度采年資薪制，員工個人薪資是依年資及升級考試而加以調整并非以績效表現(xiàn)，雖然同一職等之薪資差距小，影響不大，大約只有一、二百元，但是升等后之薪資差距卻有四、五仟元之多，加上主管加級津貼有二～四萬之多，導致員工以追求升等為目的，并不求在工作上有良好的表現(xiàn)。 S公司制度的另一項缺點為同工不同酬。在公司中，若有擁有相同條件，生產(chǎn)力相同的員工，所領的薪資卻不同時，會使得員工產(chǎn)生不滿的情緒，讓他們不愿意再多付出努力或選擇離職。 績效考核制度之考核項目并未針對工作內容、職責做評核，即考核項目無法真正測出員工工作表現(xiàn)，再者，主管評核有集中趨勢，員工的評等皆差不多，并無法有效區(qū)辦出績效好與績效差的員工。 (5)在晉升與調任方面 一般而言，企業(yè)組織晉升員工基于拔擢優(yōu)秀人才、提高員工工作士氣、減低員工流動率、有效運用人力及激勵員工發(fā)揮潛力等。但是在這中間會發(fā)現(xiàn)當真正工作表現(xiàn)佳的人因無法通過考試而一直無晉升機會；較擅長于筆試的人，相對的晉升機會則較高，如此一來，使得員工之工作意愿低，工作表現(xiàn)不佳，也造成了公司的績效不佳。 在管理職的晉升上，亦因無明確之知識、才能、及個人特質之規(guī)范，以致于在升任后發(fā)生了無法執(zhí)行管理工作的問題。 調任 公司十分重視員工的訓練，對于各職位之教育訓練課程均有規(guī)劃，但是對于各職位所需之知識與能力尚無正式之說明，造成教育訓練供給與需求有所差距，進而影響員工的受訓志愿與發(fā)展。 根據(jù)上述之問題，可以發(fā)現(xiàn)S公司不管在晉升、調任、訓練、績效考核上都欠缺較客觀的標準依據(jù)，而薪資之給付亦欠缺公平之衡量準則。而當務之急應著手進行工作分析，重視檢公司各類職位之工作內容與規(guī)范，并建立一套正式、完整的職務說明書，以作為公司后續(xù)改善之基礎。 研究目的 (1) 建立一套完整的職務說明書，作為公司經(jīng)營與人力資源規(guī)劃之基礎。 (2) 建立各職位明確之任用條件，達到人才選用之適用性，并對招募遴選制度加以調整、充補。 (3) 依據(jù)工作內容、及考核標準建立公平性與激勵性之薪資制度。 (4) 配合訓練發(fā)展與職涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位與未來發(fā)展路徑與條件。 (5) 藉由各職位工作分析的過程與結果，使部屬與主管明確知道彼此工作內容與目標，作為績效考核依據(jù)之標準及修正之基礎。 (6) 藉由工作分析對各部門、職位之工作職責進行確認和劃分，以奠定日后營運之順暢。 工作分析的意義黃英忠(1989)認為工作分析又稱職務分析，是將企業(yè)中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。員工如何做？(方法；how)；所需技術如何？(程度；skill)。 工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之： 工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務，以說明工作間之相互關系；并指出哪一部門應包含何種類型之工作。 工作分析可提供機構
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