【正文】 略績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決議和工作安排，負責(zé)研討開發(fā)公司級戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡；2．負責(zé)組織BSC訪談、戰(zhàn)略績效管理流程梳理和相關(guān)制度修訂/制定工作；3．負責(zé)溝通并組織開發(fā)本系統(tǒng)戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡、篩選衡量指標(biāo)和行動方案等工作。+戰(zhàn)略圖計分卡縱橫分解與協(xié)同動態(tài)戰(zhàn)略管理流程描述戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+以戰(zhàn)略圖的形式清晰戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系以計分卡的形式制定指標(biāo)和行動方案，進行精細化管理將公司戰(zhàn)略圖和平衡計分卡向事業(yè)部/部門與個人分解，確保略得到執(zhí)行以動態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況圖2－2 戰(zhàn)略績效管理項目的三個階段安瑞科控股平衡計分卡項目的實施主要包括以下幾個步驟：1在了解安瑞科集團愿景與發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，開發(fā)安瑞科控股的戰(zhàn)略圖、計分卡，并確定各項目標(biāo)、指標(biāo)與行動方案的負責(zé)人；2根據(jù)安瑞科集團的戰(zhàn)略圖、計分卡開發(fā)職能部門戰(zhàn)略圖卡；3開發(fā)關(guān)鍵崗位計分卡； 4制定平衡計分卡運行制度、流程，保證平衡計分卡系統(tǒng)的落地。安瑞科平衡計分卡項目第一階段目標(biāo)：1．通過平衡計分卡實施方法的運用，進一步梳理、明晰安瑞科發(fā)展戰(zhàn)略，形成安瑞科集團層面的戰(zhàn)略地圖和計分卡（一圖一卡）、控股公司職能部門戰(zhàn)略地圖和計分卡（六圖六卡）和部分關(guān)鍵崗位計分卡（五卡），有效分解和落實集團戰(zhàn)略；2．通過本次集團層面戰(zhàn)略圖和計分卡的開發(fā)與分解，提高對平衡計分卡的理解與認識，初步掌握其開發(fā)方法、維護和管理的相關(guān)知識和基本技能，培養(yǎng)一批企業(yè)內(nèi)部的BSC管理人員，推進BSC在全集團范圍內(nèi)的穩(wěn)步推廣和有效運作；3．通過跨部門需求分析，掌握組織協(xié)同分析方法，了解組織協(xié)同的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，基本掌握各個戰(zhàn)略執(zhí)行單位平衡計分卡戰(zhàn)略管理工具的應(yīng)用技巧，推進安瑞科控股形成戰(zhàn)略中心型組織的構(gòu)建步伐；4．通過項目階段小結(jié)和項目總結(jié)，整理開發(fā)資料，形成一套《安瑞科績效指標(biāo)庫》、《安瑞科20072008績效數(shù)據(jù)庫》、《安瑞科BSC文書檔案模板》和《安瑞科BSC圖卡開發(fā)和分解項目指導(dǎo)手冊》文檔，為今后有效推廣平衡計分卡，實現(xiàn)后續(xù)動態(tài)的管理（指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計，分解指標(biāo)對總指標(biāo)的影響等）提供指標(biāo)選擇基礎(chǔ)與BSC實施方法。一、安瑞科集團平衡計分卡項目實施階段劃分：安瑞科集團平衡計分卡項目實施分為兩個階段，第一階段：2007年上半年打好基礎(chǔ)，建圖立卡，設(shè)立指標(biāo)/行動方案指標(biāo)庫；第二階段：逐步在成員企業(yè)推廣，整體實施。 圖1－2 項目實施所帶來的益處 返回第二章 安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計分卡開發(fā)主流程第一節(jié) 安瑞科集團實施平衡計分卡的階段劃分根據(jù)新奧集團總部戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)工作總體安排部署，結(jié)合安瑞科集團戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)需求，決定啟動安瑞科集團平衡計分卡項目，即運用平衡計分卡作為戰(zhàn)略績效管理工具，安瑞科集團希望通過該項目達成以下目的：、成員企業(yè)和職能部門的中高層就企業(yè)的使命、愿景、長、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動達成一致，并且作為一個溝通工具，使各個成員企業(yè)、職能部門及其管理人員明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)，促使安瑞科整體戰(zhàn)略及成員企業(yè)分戰(zhàn)略得以落實。4． 平衡計分卡幫助企業(yè)管理者實時跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況：傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié), 平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化情況實時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、考核指標(biāo)及行動方案，從而最終保證實現(xiàn)企業(yè)價值。 2． 平衡計分卡幫助公司實現(xiàn)平衡的發(fā)展：平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度的目標(biāo)設(shè)置達到了公司長期與短期發(fā)展的平衡、財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡、內(nèi)部與外部目標(biāo)的平衡及結(jié)果與驅(qū)動的平衡。使用行動方案的兩種情況為：一是，有些情況下指標(biāo)只能部分反應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，用行動方案用來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)；二是，當(dāng)指標(biāo)目標(biāo)值與現(xiàn)有情況有很大差距時也會設(shè)置行動方案。指標(biāo)值對指標(biāo)的具體要求，是評價指標(biāo)是否達成的尺度。戰(zhàn)略目標(biāo)是對行動的陳述，可以明確我們?nèi)绾螌嵤?zhàn)略，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實施。以上四個維度的目標(biāo)關(guān)系如下圖所示：知識，技能，系統(tǒng)，和工具財務(wù)結(jié)果客戶利益內(nèi)部能力利益相關(guān)者結(jié)果圖1－1 平衡計分卡各維度間的因果關(guān)系三．平衡計分卡的一般構(gòu)成要素平衡計分卡包括以下四個方面的構(gòu)成要素：1．維度 維度體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的基本觀點，一般在確定公司戰(zhàn)略利益相關(guān)者過程中確認，卡普蘭和諾頓最初創(chuàng)建平衡計分卡時將其定義為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度。4．學(xué)習(xí)與成長的維度 該維度的目標(biāo)定義了“為提升內(nèi)部運營效率、效益，滿足客戶需求從而實現(xiàn)公司價值最大化，企業(yè)必須在哪些方面不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”。2．客戶維度 該維度的目標(biāo)定義了“為達到我們的財務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)”因為，只有向客戶提供了滿意的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)才能生存。二．平衡計分卡的四個維度 平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個互為關(guān)聯(lián)的維度來平衡定位和考核公司各層次的績效水平。平衡計分卡的發(fā)展歷程是由指標(biāo)――行動方案――戰(zhàn)略圖，在組織中的傳遞是由公司――組織的縱向傳導(dǎo)――組織的橫向協(xié)同，對戰(zhàn)略的管理是由衡量戰(zhàn)略――管理戰(zhàn)略――描述戰(zhàn)略環(huán)節(jié)構(gòu)成，并不是沿著其現(xiàn)有順向的邏輯關(guān)系展開的。該書指出，由董事會、高層人員、企業(yè)三部分組成的平衡計分卡是企業(yè)治理體系的基石。6．戰(zhàn)略在組織中的橫向協(xié)同。戰(zhàn)略地圖不僅使無形的戰(zhàn)略變得可視，不僅使復(fù)雜的戰(zhàn)略變得簡單，而且就如同財務(wù)報表是財務(wù)通用的語言一樣，戰(zhàn)略地圖成為了一種通用的業(yè)務(wù)語言。平衡計分卡雖然從1993年就已經(jīng)十分清楚地認識到來源于戰(zhàn)略的指標(biāo)是非常重要的，但是直到2004年《戰(zhàn)略地圖》一書的出版，才系統(tǒng)地提出了清晰、簡明的戰(zhàn)略描述工具――戰(zhàn)略地圖。2000年出版了《戰(zhàn)略中心型組織》一書，指出成功的戰(zhàn)略中心型組織應(yīng)遵循五項原則：通過執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進變革；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語言；使組織和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致；使戰(zhàn)略成為每一個員工的日常工作；確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)的流程。4．戰(zhàn)略在組織中縱向傳遞。行動方案主要源于三個原因而產(chǎn)生：一是為了彌補衡量指標(biāo)的缺失；二是為了彌補現(xiàn)在績效與預(yù)期績效的差距；三是基于戰(zhàn)略的需要。在第二篇文章中，平衡計分卡只是完成了用指標(biāo)來引導(dǎo)組織及個人來完成戰(zhàn)略，但是并沒有系統(tǒng)地對戰(zhàn)略進行管理。并于1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡的實踐》一文。但是，一個公司要完成什么呢？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，一個組織或個人要完成的決不只是現(xiàn)在的一些指標(biāo)，還應(yīng)有一些個人或組織對未來的承諾。此間，兩位大師認識到，衡量指標(biāo)體系是一個很強的激勵因子，尤其是當(dāng)指標(biāo)的完成與獎勵掛鉤時。2．引入了基于戰(zhàn)略的指標(biāo)，即使這些指標(biāo)不能十分完美地被衡量。在項目過程中，項目組尋找到了除財務(wù)指標(biāo)外的其它三個層面的非財務(wù)指標(biāo)，即客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長，這是未來財務(wù)業(yè)績的動因和先導(dǎo)指標(biāo)，這是平衡計分卡的基礎(chǔ)。1．四個維度的確立。一．平衡計分卡的發(fā)展歷程平衡計分卡自1992年正式誕生后的十幾年間，卡普蘭、諾頓兩位大師不斷地對其進行完善，標(biāo)志性的成果是在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的三篇文章和公開出版的四本書。目 錄第一章 為什么要開展平衡計分卡項目 1第一節(jié) 平衡計分卡簡介 1第二節(jié) 平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用 4第二章 安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計分卡開發(fā)主流程 5第一節(jié) 安瑞科集團實施平衡計分卡的階段劃分 5第二節(jié) 安瑞科集團平衡計分卡開發(fā)總流程 6第三章 安瑞科集團戰(zhàn)略圖與平衡計分卡開發(fā)前期準備 8第一節(jié) 組建項目團隊 8第二節(jié) 確定安瑞科控股平衡計分卡開發(fā)項目進度計劃 9第三節(jié) 宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 10第四節(jié) 前期資料收集、閱讀與分析 10第四章 戰(zhàn)略圖與計分卡的開發(fā) 12第一節(jié) 訪談 12第二節(jié) 組織協(xié)同需求分析 15第三節(jié) 開發(fā)戰(zhàn)略圖 18第四節(jié) 開發(fā)計分卡 23第五章 戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立 33第六章 平衡計分卡開發(fā)及推行過程中常見問題 37第一章 為什么要開展平衡計分卡項目第一節(jié) 平衡計分卡簡介平衡計分卡誕生于20世紀90年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者Kaplan和著名的管理咨詢專家Norton，在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。平衡計分卡在全球隊管理實踐中得到了廣泛的應(yīng)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的單一依靠財務(wù)指標(biāo)進行績效考核的思想，而且，還驅(qū)動企業(yè)建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體現(xiàn)，通過實施平衡計分卡，許多企業(yè)在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等方面也取得了突破性進展。了解了平衡計分卡的發(fā)展歷程，也就掌握了平衡計分卡的實質(zhì)。1990年畢馬威會計師事務(wù)所的研究機構(gòu)資助一個項目，叫“未來的組織業(yè)績衡量”，是基于當(dāng)時以財務(wù)會計指標(biāo)為主的業(yè)績衡量方法已經(jīng)過時，單一地依賴于概括性的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，會妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值的能力。并在1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡－－驅(qū)動業(yè)績的指標(biāo)》一文。平衡計分卡誕生后，開始在企業(yè)中推廣。因此，衡量什么將直接導(dǎo)致員工與組織可以完成什么。就這個看似簡單的問題，引發(fā)了將基于戰(zhàn)略成功選擇指標(biāo)的理念引入了平衡計分卡。3．使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行，成為戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。在企業(yè)實踐過程中，很多公司不約而同地將平衡計分卡當(dāng)成戰(zhàn)略管理的工具，主要體現(xiàn)在：一是開始建立起基于平衡計分卡的個人或組織目標(biāo)、薪酬制度、資源分配、預(yù)算編制及戰(zhàn)略回饋等多因素的架構(gòu)，使企業(yè)的多種業(yè)務(wù)都與指標(biāo)相一致，而平衡計分卡中的指標(biāo)又是源于戰(zhàn)略；二是使企業(yè)的行動方案聚焦于目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值。并于1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文，出版了《平衡計分卡――化戰(zhàn)略為行動》一書。戰(zhàn)略要取得成功，不僅是可執(zhí)行，而且需要整個組織都專著于戰(zhàn)略，即所有的業(yè)務(wù)單位都是圍繞著戰(zhàn)略來開展工作，形成以戰(zhàn)略為中心。5．戰(zhàn)略地圖誕生－清晰地描述戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的提出，并不亞于創(chuàng)建平衡計分卡本身。從結(jié)構(gòu)上講，戰(zhàn)略地圖的框架是“2－3－4－3”，即，在財務(wù)層面有收入增長和生產(chǎn)率提升兩大戰(zhàn)略；在客戶層面有產(chǎn)品或服務(wù)特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象三個體現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略；在內(nèi)部流程層面主要有運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程等四個創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程；在學(xué)習(xí)與成長層面主要有人力資源、信息資本、組織資本三個方面。戰(zhàn)略的實現(xiàn)僅有縱向的一致性還不夠，在當(dāng)今的企業(yè)中都包含著多個業(yè)務(wù)和職能單位，這些單位之間的橫向協(xié)調(diào)是否以戰(zhàn)略為中心？而且企業(yè)與外部環(huán)境上的多個相關(guān)者也有著這樣那樣的聯(lián)系，在這些聯(lián)系中是否也貫穿著企業(yè)的戰(zhàn)略？卡普蘭和諾頓剛剛出版的《組織協(xié)同》一書中回答了這些問題。并且指出，財務(wù)與客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長層面的協(xié)同等等。由此可見，平衡計分卡是一個通過實踐不斷的完善的管理工具，而不是經(jīng)過嚴密推導(dǎo)得來的。1．財務(wù)維度財務(wù)維度的目標(biāo)確定了為使股東滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標(biāo)? 財務(wù)維度的目標(biāo)是公司股東和投資者最為關(guān)注的目標(biāo)，這些目標(biāo)全面綜合地反應(yīng)公司的經(jīng)營狀況。3．內(nèi)部流程維度 內(nèi)部流程目標(biāo)定義了“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)具有哪些優(yōu)勢？企業(yè)必須形成哪些核心能力？我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程”。 平衡計分卡的四個維度目標(biāo)是相互支撐的，為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標(biāo)，企業(yè)必須有優(yōu)秀的市場表現(xiàn)，取得客戶的信賴；為了獲得市場，企業(yè)又必須在內(nèi)部流程方面取得突破；為了建立高效的運營系統(tǒng)，企業(yè)組織應(yīng)該不斷成長，員工應(yīng)該不斷的學(xué)習(xí)。2．戰(zhàn)略目標(biāo)指從公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點中分解、細化出來的關(guān)鍵性目標(biāo)。3．指標(biāo)與指標(biāo)值 指標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)得出的，一個戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對應(yīng)一個或多個指標(biāo)。4．行動方案 行動方案是支持指標(biāo)和目標(biāo)的具體計劃。四．平衡計分卡的四個平衡1．財務(wù)與非財務(wù)的平衡：平衡計分卡解決了只關(guān)注單一財務(wù)指標(biāo)的弊端；2．結(jié)果與驅(qū)動的平衡：強調(diào)結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動指標(biāo)的匹配；3．內(nèi)部與外部的平衡：平衡計分卡關(guān)注了公司內(nèi)外相關(guān)利益者；4．長期與短期的平衡：平衡計分卡既要求關(guān)注短期績效目標(biāo)，又關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)； 返回 第二節(jié) 平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用1． 平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用：平衡計分卡通過戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略的動態(tài)管理三個環(huán)節(jié)把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來, 是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)，而傳統(tǒng)的目標(biāo)管理或KPI方法通常根據(jù)總部給的財務(wù)目標(biāo)，分解到組織內(nèi)的各個層面，但難以保證與公司的戰(zhàn)略連接，因此，所設(shè)定的指標(biāo)不能反映出公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。3． 平衡計分卡在公司組織單位協(xié)同中的作用：平衡計分卡注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，強調(diào)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免各自制定單位目標(biāo)而產(chǎn)生的沖突。戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部運營績效考核平衡計分卡是全球最佳企業(yè)普遍采用并公認的先進