【正文】 明？ 　　第五，誰來負責收集所需要的數據，用怎樣的流程來收集？ 　　第六，所需要的數據從何而來？ 　　第七，計算數據的主要數學公式是什么？ 　　第八，統(tǒng)計的周期是什么？ 　　第九，什么單位或個人負責數據的審核？ 　　第十，這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？ 不同類型員工的激勵技巧 在現實中，企業(yè)內的員工類型可以分為指揮型、關系型、智力型和工兵型。結果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。 　　這項原則的實施是明顯的“管理短板”。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析；事中的討論只是在經營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。 　　二、必須注意信度與效度分析 　　所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)？能用數據或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數據的采集方法是科學的，可靠的。怕被抽著就得做好準備，考核目的就達到了。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以采取抽查的辦法。 　　跟常規(guī)性績效管理的考核相對應，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。這些非常規(guī)的績效表現，都會直接影響到員工個人的績效。 　　第三，權變主題：事態(tài)重要性層面的隨機決定 　　前面主要是在說“常規(guī)性考核”。這怎么行？ 　　以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。成本責任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設計的就是個高成本產品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統(tǒng)的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在制造系統(tǒng)，認為制造系統(tǒng)的成本責任最大。 　　第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責任分布 　　設計員工績效考核指標，分解和統(tǒng)攝實體績效考核指標是慣常的做法。尤其是在制造工廠，“ISO9000認證體系”的關節(jié)點，是最常見的績效考核重點。工作開始以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。 　　體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。 　　鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到： 　　第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉化態(tài)”——業(yè)績怎樣。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢？ 　　在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能力轉化態(tài)”的績效考核指標我們叫它“業(yè)績考核指標”。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。 　　第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等?，F在，謹就這件事里面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業(yè)同仁談談個人的一些體會：要考核的到底是什么？ 　　管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力?！　⒖己藘热莺涂己藰藴始毣?、明確，并要求考核人嚴格按照考核的原則和操作方法進行考核?！　「蓴_因素四：自我比較　　考核人不自覺地將被考核人與自己進行比較，以自己作為衡量被考核人的標準，這樣就會產生自我比較誤差?？己巳送鶗o自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價。　　干擾因素三：感情用事　　人是有感情的，而且不可避免地會把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效考核也不例外。　　績效考核應貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是考核期的最后一段時間。考核人對被考核人某一階段的工作績效進行考核時，往往會只注重近期的表現和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現情況，因而造成考核誤差?！　≡谶M行考核時，考核人將所有被考核人的同一項考核內容同時考核，而不要以人為單位進行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應。這就是光環(huán)效應?！爸匾录钡挠涗?，為考核人提供了充分鮮活的素材和論據，使績效面談和反饋不再空洞、乏味，考核結果也更有說服力。所謂“重要事件”考核法，是指考核人在平時注意收集被考核人的優(yōu)秀表現和不良表現，對這些行為表現形成書面記錄。同時，考核人也要認真傾聽被考核者的爭辯意見?！　〕笙眿D終歸要見公婆”，績效考核要達到預期的作用，反饋在所難免，但要注意績效面談的藝術。無可否認，績效面談和反饋確實是整個考核過程中最困難的一環(huán)。然而，許多企業(yè)的做法要么在考核結束，將考核結果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么考核時轟轟烈烈、興師動眾，人、財、物在所不惜，考核完后悄無聲息、相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。行為化的指標要以行為導向為原則，有清晰的方向性，明確地告訴員工應該做什么，不應該做什么；A代表的是Attainable（可實現的、可達到的），績效指標不能太高，也不能太低，要具有挑戰(zhàn)性、可完成性，員工付出努力可以達到；R代表的是Relevant（相關的），績效指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標一致，個人的績效指標要與部門、公司的績效指標形成層層支持的指標體系；T代表的是TimeTable（有時限的），績效指標要使用一定的時間單位，即設定完成績效指標的期限?？茖W的關鍵績效考核指標應遵循SMART原則。這種考核，肯定無法達到提高員工和企業(yè)績效這一最終目的。由于考核指標得不到有效地量化和細化，員工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。當前，企業(yè)績效考核存在兩個誤區(qū)和4個干擾因素，需要引起企業(yè)經營者特別注意。盈 澤 資 訊Y＆Z INFORMATION《人力資源》資訊簡報 總第 十 期 北京盈澤文化傳播中心 2004/4/1[人資管理實務]現行績效考核6點批改…………………………………………………………………………3怎樣設計員工績效考核指標……………………………………………………………………4不同類型員工的激勵技巧………………………………………………………………………7人力資源工作者獲取職務提升十法……………………………………………………………8[新型人資管理]管理者的“感情管理” 挖掘員工情緒天賦………………………………………………………9小企業(yè)宜“大人力資源管理”…………………………………………………………………10[海外人力資源]日企業(yè)打破按資論薪的老規(guī)矩…………………………………………………………………12日本面臨人才外流………………………………………………………………………………12[人資名詞解釋][未來發(fā)展報告]大企業(yè)人力資源難題：國際化人才的有效管理………………………………………………13如何在人才爭奪戰(zhàn)中贏得持久性的競爭優(yōu)勢…………………………………………………15人事部:加快發(fā)展人才市場 工作居住證制將推廣……………………………………………17[前沿人資資訊]湖北：將自由職業(yè)者納入養(yǎng)老保險……………………………………………………………17鄭州農民工就業(yè)將可以享受養(yǎng)老保障待遇……………………………………………………17就業(yè)歧視首次列入國家檢查……………………………………………………………………18[人資法律法規(guī)]面對裁員的五大法律工具………………………………………………………………………18天津開發(fā)區(qū)成立法律服務站……………………………………………………………………20[專家最新視點]中國必須重視人力資本投資……………………………………………………………………20[最新人資短訊]成都：事業(yè)單位將試行“工資總額包干”………………………………………………………21人事部推出全國人才測評系統(tǒng)…………………………………………………………………22外籍員工薪酬福利趨于本地化…………………………………………………………………22上海大學生招聘會引入“獵頭”服務…………………………………………………………22上海將為200萬外來工辦保險…………………………………………………………………23滬港共建100家“培訓基地”……………………………………………………………………23[人資管理實務]現行績效考核6點批改　 □李焦明　　很多時候，上級不知道如何將考核的結果有效地反饋給員工，因為員工在反饋過程中很容易產生自我防衛(wèi)的反抗情緒?！　　】冃Э己耸瞧髽I(yè)管理的“重頭戲”，但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響?！　≌`區(qū)一：考核標準模糊化　　許多企業(yè)在定義績效考核指標時，僅僅停留在考核德、能、勤、績，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團隊精神、工作創(chuàng)新等，似乎績效考核指標越模糊就越全面，但事實上并非如此。如果員工對這些是一頭霧水的話，那么員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷作出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”而已。　　制訂關鍵績效考核指標（Key Performance Indicator or Index，簡稱KPI），是績效考核的核心問題。S代表的是Specific（明確的、具體的），績效指標要清晰明確，考核項目要具體、全面，適度細化，切中特定的工作目標；M代表的是Measurable（可衡量的）績效指標能夠量化則必須定量化，如果難以定量化，那也必須是行為化的，而且驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的?！　≌`區(qū)二：忽視績效面談和反饋　　績效面談和反饋，就好比“老師給學生批改作業(yè)”，它是上級對員工工作的講評和在一起的研究討論，便于其克服缺點，改進工作，提高績效。殊不知，這種只進行考核而不將結果反饋給員工的情況，使績效考核失去了重要的激勵、獎懲與培訓功能。很多時候，上級不知道如何將考核的結果有效地反饋給員工，因為員工在反饋過程中很容易產生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至會與上級爭辯，以致不僅預期的目標沒有達到，反而影響兩者之間的關系，把長久以來的誤會或情緒爆發(fā)出來?？冃嬲劦膬热菀唧w，盡量列舉實例，用數據說話，態(tài)度誠懇地幫助員工找出問題，改進工作，讓員工心服口服。　　若能結合“重要事件”考核法，將使績效面談和反饋輕松自如、游刃有余。正式考核時，結合關鍵績效考核指標，對這些書面記錄進行整理和分析，最終形成書面記錄?！　「蓴_因素一：光環(huán)效應　　當一個人有一個顯著的優(yōu)點時，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會認為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價，但實際情況也許并非如此?！　「蓴_因素二：近因誤導　　一般來說，人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾個月才開始表現較好，卻照樣能夠得到好的評價。考核人平時必須注意作好考核記錄，在進行正式考核時，參考平時考核記錄方能得出客觀、全面、準確的考核結果?？己巳讼矚g或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會對被考核人的考核結果產生影響?！　〔扇〖w評價的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一對一的考核。若考核人是一位完美主義者，他可能會放大被考核人的缺點，給被考核人較低的評價；若考核人自己有某種缺點，則可能無法看出被考核人也有同樣的缺點。怎樣設計員工績效考核指標 作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”。根據有關專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)： 　　第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。 　　第三種存在形態(tài)是“能力轉化態(tài)”。 　　員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何?！　≡O計考核指標的原則是什么?設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：　　一、必須注意與團隊績效的相關性 　　現代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“團結協(xié)作不夠，個人利益就少；沒有團結協(xié)作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。 　　對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。 　　第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。 　　第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作