【正文】 戰(zhàn)略決策支持；認真審查各類經(jīng)濟合同，提供戰(zhàn)術(shù)性決策支持；u 定期組織財務(wù)和專項分析、提供決策分析。u 負責(zé)拓展融資渠道；u 負責(zé)確保貸款資金到位、統(tǒng)籌安排展期及還貸。全面的分析、評價。u 負責(zé)供方的資質(zhì)預(yù)審和評價。u 根據(jù)項目公司的采購要求，負責(zé)編制《材料采購月度實施計劃》，執(zhí)行日常的采購作業(yè)；u 負責(zé)對授權(quán)范圍內(nèi)的直接采購活動的實施，并接受成本管理部的價格監(jiān)督；u 負責(zé)對授權(quán)范圍內(nèi)的直接采購材料的市場信息的調(diào)研，建立材料價格信息庫；u 參與項目公司所組織的大型設(shè)備或重要材料的現(xiàn)場驗收；u 負責(zé)不合格材料退貨的管理工作；u 提出四新材料選用的建議。u 按照招標領(lǐng)導(dǎo)小組的要求，負責(zé)公司各項招標組織工作。u 負責(zé)收集供應(yīng)商信息，包括對供應(yīng)商的評價信息，建立供應(yīng)商信息庫。u 負責(zé)項目后成本分析評價，并落實成本責(zé)任制；u 收集、分析已完工項目的成本經(jīng)濟指標；u 設(shè)定材料設(shè)備采購的成本目標；u 定期進行市場材料價格調(diào)查，并對招標采購部的材料報價進行復(fù)核和確認。3成本策劃u 負責(zé)在產(chǎn)品可研階段進行成本測算；u 負責(zé)公司目標成本的監(jiān)控與調(diào)整；u 負責(zé)參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟性評審，評審?fù)ㄟ^后按要求編制《目標成本指導(dǎo)書》；u 負責(zé)對各投標單位的經(jīng)濟標書進行評價。3. 其他配合性工作u 配合有關(guān)部門進行防火、防盜、保衛(wèi)等工作；u 配合進行部門接待工作；u 負責(zé)完成各級領(lǐng)導(dǎo)交派的其他臨時性任務(wù)。第四部分、部門職責(zé)部門職責(zé)目錄1) 部門通用職責(zé)2) 成本管理部（CB）3) 招標采購部（CG）4) 財務(wù)部（CW）5) 法務(wù)部（FW）6) 開發(fā)部（KF）7) 工程技術(shù)部（JS）8) 企業(yè)管理部（QG）9) 人力資源部（RL）10) 投資管理部（TZ）11) 項目拓展部（XM）12) 營銷部（YX）13) 綜合協(xié)調(diào)部（ZH）14) 項目發(fā)展委員會（FZW）15) 項目公司財務(wù)部（XMCW）16) 項目公司工程部（XMGC）17) 項目公司合約預(yù)算部（XMHY）18) 項目公司銷售部（XMXS）19) 項目公司綜合部（XMZH）部門通用職責(zé)1. 部門規(guī)劃及管理u 貫徹執(zhí)行集團、公司及行業(yè)有關(guān)政策、制度，負責(zé)本專業(yè)管理標準及規(guī)章制度的編制及修定，并實施；u 根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，負責(zé)編制本部門業(yè)務(wù)規(guī)劃及年度和月度工作計劃；u 負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督所屬崗位的業(yè)務(wù)工作 。在矩陣制管理框架下，項目弱相關(guān)部門（除財務(wù)部以外）對項目公司主要以職能服務(wù)為主，強相關(guān)部門職能管理和職能服務(wù)的角色，在項目目標的實現(xiàn)方面承擔(dān)職能管理角色，在為項目配套的如設(shè)計、報批、各類業(yè)務(wù)辦理等方面承擔(dān)職能服務(wù)角色167?？偛宽椖咳跸嚓P(guān)部門：指該部門的主要工作與開發(fā)項目的進度質(zhì)量關(guān)聯(lián)相對較小，在城發(fā)公司，下列部門被定義為弱相關(guān)部門：投資管理部、財務(wù)部、法務(wù)部、綜合協(xié)調(diào)部、企管部、人力資源部。 職能架構(gòu)框架職能構(gòu)架是實現(xiàn)順暢的總部/項目公司管理的前提。組織機構(gòu)的設(shè)計和職能的分配將基于上述的基本原則和模式的選擇第三部分、職能架構(gòu)概述組織機構(gòu)圖銷 售 部財務(wù)部綜 合 部工 程 部合約預(yù)算部項目拓展部開 發(fā) 部招標采購部工程技術(shù)部成本管理部營 銷 部財 務(wù) 部企 管 部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法 務(wù) 部項目公司項目發(fā)展委員會技術(shù)委員會總裁－實線表示業(yè)務(wù)管理；虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)說明：項目公司的銷售部和財務(wù)部，分別是總部營銷部和財務(wù)部派駐機構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門。在矩陣制的管理模式下，項目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負責(zé)對項目總體進度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，各職能部門通過項目計劃接受項目負責(zé)人的橫向指揮，公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運作，項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)。任務(wù)一旦完成，組織成員仍回到原部門工作。所謂矩陣式管理，即是由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯而成的組織結(jié)構(gòu)。城發(fā)公司總部職能部門和項目公司之間采用矩陣式管理的運作模式。 城發(fā)公司管控摸式由于城發(fā)公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，急需在總部形成專業(yè)能力以及房地產(chǎn)業(yè)固有的高風(fēng)險等特點決定了城發(fā)公司在短期內(nèi)應(yīng)該采用操作管控型的管控模式，在這種管控模式下，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務(wù)管理、資本運作投資管理和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運營中心，對所有的房地產(chǎn)開發(fā)項目的整體業(yè)績負責(zé)；項目公司定位房地產(chǎn)開發(fā)的任務(wù)中心，為房地產(chǎn)開發(fā)項目的生產(chǎn)制造部門，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本負責(zé)。 通?？偛繉椖抗镜墓芸啬Ｊ桨凑展芸氐纳疃确譃樨攧?wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種，財務(wù)管控型通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)，以財務(wù)指標進行管理和考核，在組織上總部不設(shè)具體業(yè)務(wù)部門；戰(zhàn)略管控型依靠公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，通過財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源管理等手段進行管控，在組織上總部不設(shè)具體業(yè)務(wù)部門；操作管控型通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，直接對重要的關(guān)節(jié)操作管理，總部設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門。有關(guān)管控模式的詳細內(nèi)容請參看城發(fā)公司管控模式167。 提高運作效率的原則為提高管理效率，組織設(shè)計時盡量扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊，在總部機構(gòu)設(shè)置時基本上采取三層的簡單機構(gòu)，同時對不能的職責(zé)范圍在總部和項目公司之間采用分層次授權(quán)的方法，包括各類方案的審核權(quán)限、采購權(quán)限、成本管理權(quán)限等，盡量減少責(zé)任的重疊。 促進管理績效的原則組織設(shè)計要能促進管理績效，因此在部門、崗位的職能與職責(zé)設(shè)計上盡可能的清晰和專業(yè)化，減少多頭負責(zé)。 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的原則組織設(shè)計時，充分考慮業(yè)務(wù)流程的簡單、高效和順暢，組織架構(gòu)是部門職能的集合，在部門設(shè)計與職能分配將優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)流程的順暢與合理，這一基本原則在從項目決策、項目策劃、設(shè)計到施工管理、營銷管理和服務(wù)的各流程中充分體現(xiàn)，盡可能使流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)由專業(yè)部門完成，需要多方協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)盡量減少。 體現(xiàn)行業(yè)特點的原則 房地產(chǎn)業(yè)是一個資源整合型的行業(yè)，正整個價值鏈上有大量的環(huán)節(jié)是采用外包或借助專業(yè)公司的力量來完成，而且它具有項目型的特點，公司的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)運作是有一個個具體的項目組成，同時公司運作時會牽涉到大量資金和其他資源的管理，具有很高的風(fēng)險，因此在組織設(shè)計時要充分考慮這些因素。 反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的原則 組織設(shè)計的基本出發(fā)點是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，因此組織設(shè)計時要考慮市場定位、客戶價值及核心競爭能力等多項因素，目前城發(fā)定位為區(qū)域開發(fā)集成商，擬大量進入二線城市，并且以商業(yè)地產(chǎn)為主，同時會利用上實集團的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長，因此在組織設(shè)計中必須考慮未來模式要以商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點來設(shè)立，同時要兼顧多區(qū)域運作。本手冊是城發(fā)公司組織管理的基本文件，當(dāng)組織機構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)設(shè)計或業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時，應(yīng)及時修訂本手冊。4. 職位說明書：本部分詳細描述了各崗位（職位）的基本信息、上下級關(guān)系、主要的職權(quán)、內(nèi)外溝通渠道、能力素質(zhì)要求等。2. 組織職能概述：本部分是組織機構(gòu)圖、崗位設(shè)置圖和職能的概述，通過組織機構(gòu)圖和崗位設(shè)置圖闡述了部門之間關(guān)系和職位間關(guān)系圖，總部和項目公司關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配概要的說明了總部和項目公司之間的權(quán)限劃分框架。受控文件上海上實城市發(fā)展投資有限公司組織管理手冊手冊現(xiàn)行版本： A/0發(fā)放編號：編制 日期 審核 日期 批準 日期 發(fā)布日期： 20050630 生效日期： 20050701204 / 204目錄目錄 1第一部分、手冊說明 2第二部分、組織設(shè)計基本思路 3組織設(shè)計的基本原則 3管控模式的選擇 4運作模式的選擇 5第三部分、職能架構(gòu)概述 7組織機構(gòu)圖 7組織職能架構(gòu)概述 8第四部分、部門職責(zé) 10第五部分、職位說明書 49附錄：關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配表 204第一部分、手冊說明本手冊用以說明公司的組織關(guān)系、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，是公司組織管理的基本文件。它一共包括四個部分：1. 組織設(shè)計的基本思路：本部分闡明了城發(fā)公司現(xiàn)階段組織設(shè)計的基本思想，包括組織機構(gòu)選擇的思路、運作模式選擇的思路、崗位設(shè)置的原則等。3. 部門職責(zé)：本部分主要闡述各部門的使命與目標，主要的職能與職責(zé)。5. 附錄：關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配表，把各部門的一些關(guān)鍵權(quán)責(zé)進行匯總，這些權(quán)責(zé)的分配已經(jīng)在各業(yè)務(wù)流程中進行了描述。第二部分、組織設(shè)計基本思路組織設(shè)計的基本原則167。167。167。167。167。管控模式的選擇根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點和公司的實際情況，公司總部對項目公司在短期內(nèi)采用操作型管控模式，這種管控模式是組織機構(gòu)設(shè)置與職能分配的基礎(chǔ)。 管控模式的定義所謂管控模式是指一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)，它是公司總部對職能部門和項目公司管理的基本框架，它通常會定義總部與項目公司的定位、總部和項目公司的運作模式、關(guān)鍵的權(quán)責(zé)分配與重要的管理控制手段。167。運作模式的選擇房地產(chǎn)公司通常會采用職能制、矩陣制和純項目公司制三種運作模式。這種矩陣式管理的運作模式是流程設(shè)計的重要原則。這種組織形式打破了“一個人一個老板”的命令統(tǒng)一原則，使一個員工同時接受兩方面的領(lǐng)導(dǎo)：在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在完成特定任務(wù)（即這一矩陣式組織的目標）過程中要接受項目負責(zé)人的橫向指揮。在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經(jīng)理的職能，在強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化上?？偛繉I(yè)的整合能力。項目公司人員分為兩類，一類為長駐項目公司人員，接受項目總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，一類為直接服務(wù)于項目公司的職能部門人員，接受雙重原職能部門和項目總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在職能部門人員中，財務(wù)與營銷人員采用總部直接派駐的形式進行管理。組織職能架構(gòu)概述167。架構(gòu)包括三個層次：總部項目強相關(guān)部門：強相關(guān)部門：指該部門的主要工作與開發(fā)項目的進度質(zhì)量關(guān)聯(lián)較大，在城發(fā)公司，下列部門被定義為強相關(guān)部門：項目拓展部、營銷部、開發(fā)部、工程技術(shù)部、招標采購部、成本管理部。項目公司：只納入到城發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理框架下的項目開發(fā)公司，屬于投資管理部以投資性質(zhì)參與的公司不在此列。 總部和項目公司關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分框架總部和項目公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分是業(yè)務(wù)流程設(shè)計的主要依據(jù)之一，也是實現(xiàn)總部對項目公司有效管控的重要內(nèi)容之一，下表是總部與項目公司的權(quán)責(zé)劃分的框架，具體權(quán)責(zé)的劃分請參看附錄。2. 部門日常工作管理u 配合完成公司對相關(guān)部門的績效考核工作；u 負責(zé)本部門員工的關(guān)鍵績效考核指標的建立；u 根據(jù)公司績效管理制度及考核指標，負責(zé)本部門員工的績效考評工作；u 負責(zé)部門預(yù)算項目的編制、控制及執(zhí)行；u 負責(zé)本部門各類統(tǒng)計報表的編制、匯總及上報工作；u 配合公司行政部對本部門所使用的設(shè)施、設(shè)備及辦公用品進行日常維護、管理工作；u 負責(zé)提出本部門的培訓(xùn)需求，并配合行政部進行培訓(xùn)實施；u 負責(zé)組織本部門員工的內(nèi)部業(yè)務(wù)日常培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)；u 負責(zé)本部門有關(guān)資料文件的起草、歸檔工作。成本管理部部門職責(zé)部門總經(jīng)理綜合管理崗造價工程師崗備注：造價工程師按專業(yè)設(shè)置，分為土建和安裝（增加會計師）負責(zé)公司的成本管理體系的建立、策劃、動態(tài)成本管理以及成本分析與改進，是公司的項目成本控制中心：u 負責(zé)項目整體成本控制，建立和完善公司成本控制體系；u 負責(zé)公司項目成本戰(zhàn)略的策劃、制定和實施；u 負責(zé)建立項目目標成本責(zé)任體系，并負責(zé)落實與考核；u 建立成本監(jiān)控預(yù)警機制。u 負責(zé)收集、整理公司范圍的有關(guān)成本信息，并負責(zé)對成本信息進行匯總及甄別；u 負責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)各部門建立動態(tài)成本信息臺帳；u 負責(zé)對目標成本控制范圍內(nèi)的重大支出進行會簽，避免目標成本的非預(yù)期超出；u 負責(zé)定期對項目成本進行監(jiān)控，超出預(yù)期成本變動范圍的情況啟動預(yù)警程序；u 參與施工圖的經(jīng)濟評審，確保符合限額設(shè)計的要求。u 參與項目合同洽談；u 負責(zé)審定合同商務(wù)條款；u 負責(zé)檢查合同生效后的合同管理工作，評估合同履約情況；招標采購部部門職責(zé)部門總經(jīng)理招標采購崗綜合管理崗備注：招標采購崗根據(jù)不同的專業(yè)重點設(shè)置23人負責(zé)對項目的工程、材料、設(shè)備、服務(wù)的招標與采購管理以及供應(yīng)商的管理，確保低成本和及時的獲得項目建設(shè)所需要的工程、材料和設(shè)備的供應(yīng)。u 負責(zé)建立對直接采購供應(yīng)商的評價流程，并定期組織評價，建立和維護合格供應(yīng)商清單；u 負責(zé)組織成本管理部、項目公司、工程技術(shù)部等相關(guān)部門/人員對工程供方進行資質(zhì)預(yù)審；u 負責(zé)對供貨不合格供應(yīng)商的信息反饋和督促整改。u 按照公司招標領(lǐng)導(dǎo)小組要求，負責(zé)確定項目材料的采購方式（包括授權(quán)給項目公司的采購）；u 負責(zé)《項目設(shè)備及材料采購總體計劃》的編制和調(diào)整。u 負責(zé)公司各項招標組織工作，包括制定標書、評分標準和評分表、發(fā)標、答疑、開標、評標等工作。u 負責(zé)擬訂各類供方采購合同，并組織相關(guān)部門會簽；部門總經(jīng)理會計崗審計崗出納崗財務(wù)分析崗財務(wù)部部門職責(zé)負責(zé)公司的資金、資產(chǎn)進行管理，并進行財務(wù)統(tǒng)計、核算、分析；u 負責(zé)公司的全面預(yù)算管理；u 協(xié)助確定公司經(jīng)營目標，協(xié)助編制經(jīng)營計劃，動態(tài)跟蹤調(diào)整。3