五招破解-對手創(chuàng)新-展示頁
2025-07-01 20:15本頁面
【正文】 場份額，但不能完全取代傳統(tǒng)經(jīng)營方式。因此，英國航空公司不能簡單地照搬easyJet航空公司的模式進行網(wǎng)上售票，因為它現(xiàn)有的分銷商－－－旅行社不會同意那么做。如果英國航空公司要同easyJet航空公司進行有效地競爭，它就必須評估低端市場并按這一市場的要求，重新設(shè)計經(jīng)營活動和流程。 在此階段，大企業(yè)面臨一個無法回避的事實：新的業(yè)務(wù)模式與現(xiàn)有經(jīng)營方式?jīng)_突。新業(yè)務(wù)的成長性不可避免地受到大企業(yè)的注意。 第三，各種戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務(wù)開始增長，并已奪取了一大塊現(xiàn)有市場份額。這也是為什么大企業(yè)不愿意輕易涉足或給予長期投入的主要原因。因此，創(chuàng)新者對新的客戶細分市場頗具吸引力。首先，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式相比，它們強調(diào)不同的產(chǎn)品或服務(wù)特性。比如網(wǎng)上銀行、低成本航空公司、保險直銷、網(wǎng)上證券經(jīng)紀、網(wǎng)上新聞發(fā)布、食品雜物送貨上門服務(wù)等。戰(zhàn)略創(chuàng)新是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，它會導致商業(yè)行為方式發(fā)生變化。亞馬遜網(wǎng)站從事圖書零售的方式與邦諾公司不同。 在一個又一個行業(yè)中，那些不可一世的公司曾經(jīng)因其貌似無懈可擊的戰(zhàn)略地位而屢獲成功，而今卻受到進行大膽戰(zhàn)略創(chuàng)新的無名小卒的頻頻挑戰(zhàn)。 與此同時，聯(lián)合利華（Unilever）在為來自行業(yè)內(nèi)的一大威脅－－－低價的分銷商自有品牌而煩惱，而邦諾公司（Barnes amp。一些新興的航空公司（如easyJet航空公司和Ryanair航空公司）沒有走大型航空公司提供全方位服務(wù)的老路，而是采用低成本、點到點、只提供基本服務(wù)的戰(zhàn)略，結(jié)果在歐洲旅客中大獲成功。23 / 24五招破解 對手創(chuàng)新(發(fā)表日期：2004年05月31日)攜戰(zhàn)略創(chuàng)新，競爭對手來勢洶洶；取靈活策略，固我根本學其長處。Constantinos D. Charitou、Constantinos C. Markides 著 在過去的十年里，歐洲航空業(yè)巨人，如英國航空公司（British Airways）和荷蘭皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines），受到了來自后起之秀的強力挑戰(zhàn)。不久之后，這些公司搶占了大塊的市場份額，而老牌歐洲航空公司則不得不尋找應(yīng)對之道。 Noble）也在考慮如何靈活應(yīng)對網(wǎng)上圖書銷售以及亞馬遜網(wǎng)站（）的挑戰(zhàn)。為此，各行各業(yè)的龍頭企業(yè)都在思考同一個問題：我們是不是應(yīng)該回應(yīng)這些破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新？如果回應(yīng)的話，該采取哪一種策略？破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新是以全然不同的方式從事現(xiàn)有業(yè)務(wù)。同樣地，嘉信理財（Charles Schwab）、easyJet航空公司和戴爾公司從事各自業(yè)務(wù)的方式分別與美林證券（Merrill Lynch）、英國航空公司和IBM各不相同。破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新是戰(zhàn)略創(chuàng)新的一種特殊形式，這種新的商業(yè)行為方式不但與傳統(tǒng)方式不同，而且還與傳統(tǒng)方式?jīng)_突。 各種破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新存在一些共同特點。比如傳統(tǒng)經(jīng)紀公司的賣點是為客戶提供研究報告和投資建議，而網(wǎng)上證券經(jīng)紀公司則以傭金低廉和交易執(zhí)行快速吸引客戶。 其次，戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務(wù)一開始總是規(guī)模小、利潤薄。在開始增長前，創(chuàng)新只能是小規(guī)模的，且缺乏吸引力。經(jīng)過一段時間的改善后，新業(yè)務(wù)不僅能在大企業(yè)所強調(diào)的舊有特性上與其一爭長短，更是在新特性上遠遠勝出。很快大企業(yè)就再也不能對新的業(yè)務(wù)模式采取視而不見的態(tài)度，而不得不考慮如何應(yīng)對。這是因為新的業(yè)務(wù)模式成功的關(guān)鍵要素截然不同，而企業(yè)必須相應(yīng)地對經(jīng)營活動進行重新設(shè)計，并采用新的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程。但是由于新舊兩種業(yè)務(wù)模式的側(cè)重點有所不同，它們會產(chǎn)生正面的沖突。 在回應(yīng)競爭對手的破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新時，企業(yè)可靈活采取五種策略：專注于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并增加投資、對戰(zhàn)略創(chuàng)新置之不理、以創(chuàng)新回擊創(chuàng)新、吸納創(chuàng)新并同時從事新舊兩種業(yè)務(wù)、完全接受創(chuàng)新并將其發(fā)揚光大。例如，網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務(wù)在近五年中快速成長，但至多只奪取了10%至20%的市場份額。在一個又一個行業(yè)中，新的業(yè)務(wù)模式能夠達到相當?shù)囊?guī)模，但從來沒有完全取代舊的業(yè)務(wù)模式，也沒有人期望通過創(chuàng)新能占有100%的市場份額。成熟企業(yè)不一定要接受創(chuàng)新。這個辦法聽起來并不新鮮，但是對大部分成熟企業(yè)來說，它們表達問題的方式通常是：我們應(yīng)該從事創(chuàng)新業(yè)務(wù)嗎？如果是的話，該如何兩者兼顧？很少有企業(yè)認為在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時，它們可以拒不接受新的業(yè)務(wù)模式，而繼續(xù)對自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行投資。就像所有的破壞性創(chuàng)新一樣，一次性剃須刀進入市場時強調(diào)了產(chǎn)品與眾不同的特性：價格低廉、使用方便，而不是吉列的剃須時緊貼臉部的感覺。它也生產(chǎn)一次性剃須刀，但只作為一種防御手段；另一方面它把精力和資源集中于主要業(yè)務(wù)，開發(fā)出兩種新產(chǎn)品：感應(yīng)（Sensor）和鋒速3（Mach3）。吉列公司雖然決定生產(chǎn)一次性剃須刀，但它沒有影響公司的主業(yè)。Edward Jones是美國零售經(jīng)紀行業(yè)的頂尖公司之一，在20世紀90年代年代網(wǎng)上經(jīng)紀侵占其市場時，它決定不采納破壞性創(chuàng)新。希爾（Doug Hill）說，我們
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