五招破解-對(duì)手創(chuàng)新-展示頁(yè)
2025-07-01 20:15本頁(yè)面
【正文】 場(chǎng)份額，但不能完全取代傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式。因此，英國(guó)航空公司不能簡(jiǎn)單地照搬easyJet航空公司的模式進(jìn)行網(wǎng)上售票，因?yàn)樗F(xiàn)有的分銷商－－－旅行社不會(huì)同意那么做。如果英國(guó)航空公司要同easyJet航空公司進(jìn)行有效地競(jìng)爭(zhēng)，它就必須評(píng)估低端市場(chǎng)并按這一市場(chǎng)的要求，重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和流程。 在此階段，大企業(yè)面臨一個(gè)無(wú)法回避的事實(shí)：新的業(yè)務(wù)模式與現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)方式?jīng)_突。新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)性不可避免地受到大企業(yè)的注意。 第三，各種戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務(wù)開始增長(zhǎng)，并已奪取了一大塊現(xiàn)有市場(chǎng)份額。這也是為什么大企業(yè)不愿意輕易涉足或給予長(zhǎng)期投入的主要原因。因此，創(chuàng)新者對(duì)新的客戶細(xì)分市場(chǎng)頗具吸引力。首先，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式相比，它們強(qiáng)調(diào)不同的產(chǎn)品或服務(wù)特性。比如網(wǎng)上銀行、低成本航空公司、保險(xiǎn)直銷、網(wǎng)上證券經(jīng)紀(jì)、網(wǎng)上新聞發(fā)布、食品雜物送貨上門服務(wù)等。戰(zhàn)略創(chuàng)新是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，它會(huì)導(dǎo)致商業(yè)行為方式發(fā)生變化。亞馬遜網(wǎng)站從事圖書零售的方式與邦諾公司不同。 在一個(gè)又一個(gè)行業(yè)中，那些不可一世的公司曾經(jīng)因其貌似無(wú)懈可擊的戰(zhàn)略地位而屢獲成功，而今卻受到進(jìn)行大膽戰(zhàn)略創(chuàng)新的無(wú)名小卒的頻頻挑戰(zhàn)。 與此同時(shí)，聯(lián)合利華（Unilever）在為來(lái)自行業(yè)內(nèi)的一大威脅－－－低價(jià)的分銷商自有品牌而煩惱，而邦諾公司（Barnes amp。一些新興的航空公司（如easyJet航空公司和Ryanair航空公司）沒有走大型航空公司提供全方位服務(wù)的老路，而是采用低成本、點(diǎn)到點(diǎn)、只提供基本服務(wù)的戰(zhàn)略，結(jié)果在歐洲旅客中大獲成功。23 / 24五招破解 對(duì)手創(chuàng)新(發(fā)表日期：2004年05月31日)攜戰(zhàn)略創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)勢(shì)洶洶；取靈活策略，固我根本學(xué)其長(zhǎng)處。Constantinos D. Charitou、Constantinos C. Markides 著 在過(guò)去的十年里，歐洲航空業(yè)巨人，如英國(guó)航空公司（British Airways）和荷蘭皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines），受到了來(lái)自后起之秀的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。不久之后，這些公司搶占了大塊的市場(chǎng)份額，而老牌歐洲航空公司則不得不尋找應(yīng)對(duì)之道。 Noble）也在考慮如何靈活應(yīng)對(duì)網(wǎng)上圖書銷售以及亞馬遜網(wǎng)站（）的挑戰(zhàn)。為此，各行各業(yè)的龍頭企業(yè)都在思考同一個(gè)問(wèn)題：我們是不是應(yīng)該回應(yīng)這些破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新？如果回應(yīng)的話，該采取哪一種策略？破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新是以全然不同的方式從事現(xiàn)有業(yè)務(wù)。同樣地，嘉信理財(cái)（Charles Schwab）、easyJet航空公司和戴爾公司從事各自業(yè)務(wù)的方式分別與美林證券（Merrill Lynch）、英國(guó)航空公司和IBM各不相同。破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新是戰(zhàn)略創(chuàng)新的一種特殊形式，這種新的商業(yè)行為方式不但與傳統(tǒng)方式不同，而且還與傳統(tǒng)方式?jīng)_突。 各種破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新存在一些共同特點(diǎn)。比如傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)公司的賣點(diǎn)是為客戶提供研究報(bào)告和投資建議，而網(wǎng)上證券經(jīng)紀(jì)公司則以傭金低廉和交易執(zhí)行快速吸引客戶。 其次，戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務(wù)一開始總是規(guī)模小、利潤(rùn)薄。在開始增長(zhǎng)前，創(chuàng)新只能是小規(guī)模的，且缺乏吸引力。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的改善后，新業(yè)務(wù)不僅能在大企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的舊有特性上與其一爭(zhēng)長(zhǎng)短，更是在新特性上遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出。很快大企業(yè)就再也不能對(duì)新的業(yè)務(wù)模式采取視而不見的態(tài)度，而不得不考慮如何應(yīng)對(duì)。這是因?yàn)樾碌臉I(yè)務(wù)模式成功的關(guān)鍵要素截然不同，而企業(yè)必須相應(yīng)地對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并采用新的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程。但是由于新舊兩種業(yè)務(wù)模式的側(cè)重點(diǎn)有所不同，它們會(huì)產(chǎn)生正面的沖突。 在回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新時(shí)，企業(yè)可靈活采取五種策略：專注于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并增加投資、對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新置之不理、以創(chuàng)新回?fù)魟?chuàng)新、吸納創(chuàng)新并同時(shí)從事新舊兩種業(yè)務(wù)、完全接受創(chuàng)新并將其發(fā)揚(yáng)光大。例如，網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)在近五年中快速成長(zhǎng)，但至多只奪取了10%至20%的市場(chǎng)份額。在一個(gè)又一個(gè)行業(yè)中，新的業(yè)務(wù)模式能夠達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但從來(lái)沒有完全取代舊的業(yè)務(wù)模式，也沒有人期望通過(guò)創(chuàng)新能占有100%的市場(chǎng)份額。成熟企業(yè)不一定要接受創(chuàng)新。這個(gè)辦法聽起來(lái)并不新鮮，但是對(duì)大部分成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們表達(dá)問(wèn)題的方式通常是：我們應(yīng)該從事創(chuàng)新業(yè)務(wù)嗎？如果是的話，該如何兩者兼顧？很少有企業(yè)認(rèn)為在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時(shí)，它們可以拒不接受新的業(yè)務(wù)模式，而繼續(xù)對(duì)自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。就像所有的破壞性創(chuàng)新一樣，一次性剃須刀進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品與眾不同的特性：價(jià)格低廉、使用方便，而不是吉列的剃須時(shí)緊貼臉部的感覺。它也生產(chǎn)一次性剃須刀，但只作為一種防御手段；另一方面它把精力和資源集中于主要業(yè)務(wù)，開發(fā)出兩種新產(chǎn)品：感應(yīng)（Sensor）和鋒速3（Mach3）。吉列公司雖然決定生產(chǎn)一次性剃須刀，但它沒有影響公司的主業(yè)。Edward Jones是美國(guó)零售經(jīng)紀(jì)行業(yè)的頂尖公司之一，在20世紀(jì)90年代年代網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)侵占其市場(chǎng)時(shí)，它決定不采納破壞性創(chuàng)新。希爾（Doug Hill）說(shuō)，我們
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