【正文】 ，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。在微波爐市場取得成功后，圍繞微波爐技術和工藝，繼而進入與微波爐有一定技術關聯(lián)度的電飯煲和電風扇領域。在格蘭仕進入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報警等產(chǎn)品。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場和技術已經(jīng)初步走向國際化的實際情況看，格蘭仕似乎應當有更多的舉措。1999年11月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨立設展的四家最大型企業(yè)之一，引進外資1270萬美元。據(jù)悉，目前國內(nèi)準備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。上市的額度緊張。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴大生產(chǎn)。格蘭仕公司99年的負債率為18%，2000年銀行負債為零。調研中我們看到，格蘭仕目前沒有準備上市考慮。這一點可以從格蘭仕的技術和管理層員工流動性較小得到佐證。（由于格蘭仕在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當?shù)貙儆谳^高的。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的90%，存在相當程度的不穩(wěn)定性。骨干員工的界定是技術骨干和主要管理層人員。除了個人持有公司股權外，公司在轉制之初還曾經(jīng)發(fā)行了部分可轉換債券，現(xiàn)在仍有少量未實行轉換。按政企分開的要求，政府股權還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出部分由員工持有。在轉制建設中，公司一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產(chǎn)權制度，在此基礎上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構架。（三）公司的組織結構格蘭仕現(xiàn)行的組織結構如下：三、產(chǎn)權改革（一）格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權結構格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄啤毙再|的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，1990年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，1994年上半年按政企分家要求進行轉制，對企業(yè)產(chǎn)權進行了統(tǒng)一界定。此外，通過調研還反映出，公司的部分中高層領導中存在“守業(yè)”的保守思想。公司分級管理責任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。公司層領導對分屬部門和業(yè)務的管理負責，部門領導對本部門的工作負責。經(jīng)過幾年的逐步調整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當?shù)?、廣東省內(nèi)和廣東省外人員組成，他們分別在格蘭仕發(fā)展的不同階段進入公司，知識和工作經(jīng)歷結構比較合理。創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領導人全部由當?shù)厝藛T（創(chuàng)業(yè)人員）擔任。（一）公司高層領導格蘭仕公司層領導人如下：董事長兼總經(jīng)理：梁慶德。二、組織結構 格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團。企業(yè)目前的行業(yè)地位格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是：目前微波爐產(chǎn)能全球第一；微波爐占有國內(nèi)市場的70%，歐洲市場的25%，全球市場的20%；外經(jīng)貿(mào)部33個“重點支持和發(fā)展的名牌出口商品之一”；全國質量效益型先進企業(yè)之一；中國微波爐第一品牌。目前，格蘭仕的物流和人才已經(jīng)部分國際化，原料采購正在向國際化發(fā)展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。在實現(xiàn)這一目標后，再進一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟支撐點。第四階段：2000年——，全面走向多經(jīng)濟支撐點、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團公司。主要標志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高（1998年約為40%，今年計劃達到60%）、國外市場的地理范圍迅速擴大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴大。規(guī)模的迅速擴大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并達到了“零庫存”水平。第三階段：1996——2000年，通過規(guī)模經(jīng)濟達到總成本領先階段。第二階段：1991——1995年，戰(zhàn)略轉移和集中戰(zhàn)略階段。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售達到3000萬元，出口達到2300萬美元。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。1989年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡有限公司，次年成立中外合資性質的華誠染整有限公司。公司在財政上各自獨立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調。之后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國合資建立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。1983年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300萬噸，年創(chuàng)匯400多萬美元。這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當時的當?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動力密集型行業(yè)。一、發(fā)展階段 發(fā)展過程格蘭仕從1978年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產(chǎn)值不足五十萬元的小企業(yè)發(fā)展成為一個年銷售收入30億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工6000人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團。格蘭仕從成立到發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段（發(fā)展過程中的主要事件見附錄1。從對格蘭仕的調研來看，公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在1992年進入微波爐行業(yè)以后。格蘭仕集團企業(yè)管理調研報告第一部分、管理概況格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎上發(fā)展起來的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團公司。從1990年開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。格蘭仕成功地運用了總成本領先、規(guī)?；蛯I(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當時微波爐市場的“小字輩”成長為市場領先者。）。格蘭仕的發(fā)展大致可以分為以下幾個階段：第一階段：1978——1991年，資本的原始積累階段。格蘭仕的前身是1978年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為200人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口，年產(chǎn)值100萬元。1984年，桂洲羽絨服廠擴建為年產(chǎn)水洗羽絨600噸，年產(chǎn)值為3000多萬元。1988年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團）公司。這是了一個相對獨立、又有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當年集團的年產(chǎn)值超過億元。此時，集團公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。1992年6月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)（集團）更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司，生產(chǎn)規(guī)模也進一步擴大。1992年，格蘭仕在對市場進行了長達一年多的調查后，決定進行產(chǎn)業(yè)結構的調整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進入當時還出于市場導入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)?；图s化的發(fā)展道路。在這一階段，格蘭仕完成了從產(chǎn)業(yè)轉移到成為微波爐市場領導者過程（以微波爐市場的占有率達到25%為標準，一般認為，市場占有率達到30%即成為壟斷）。在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得到了快速擴張，銷售規(guī)模從1996年的65萬臺擴大到2000年的900——1000萬臺（計劃完成）。與此同時，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大部分份額的前提下，開始將注意力轉向國際市場，并獲得了初步的成功。此外，出于分散經(jīng)營風險和充分利用核心能力的考慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向發(fā)展，如進入電飯煲和家用電扇行業(yè)。格蘭仕的戰(zhàn)略是用3——5年時間，培養(yǎng)23個世界單項冠軍，強調專業(yè)化戰(zhàn)略。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向發(fā)展。從上述發(fā)展過程來看，格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略思路十分清晰，即：戰(zhàn)略集中→以總成本優(yōu)勢做大市場→形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。格蘭仕公司的發(fā)展規(guī)劃和目標是：向國際化經(jīng)營方向發(fā)展，成為跨國性的超大型企業(yè)。通過1990年的現(xiàn)代企業(yè)制度改革，強化內(nèi)部領導和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門和生產(chǎn)車間（生產(chǎn)線）為基本框架的組織管理體系。副總經(jīng)理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。企業(yè)經(jīng)過擴大特別是進入微波爐行業(yè)后，公司認識到了高層領導全部由當?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進各部門的領導人。（二）基本管理體制格蘭仕的管理權相對集中，采取分級負責制。公司下設14個工作部門，分別是：總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供應科；企業(yè)管理辦公室；財務科；知識產(chǎn)權辦公室；全面質量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術部；秘書科；行政科；計算機中心。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠，整體最佳的效果沒有充分體現(xiàn)出來。目前，公司正在著手解決這一問題。格蘭仕在轉制之初，公司的領導層和多數(shù)職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，動員職工集資入股。（二）公司現(xiàn)有的股權結構政府持股：15%左右（轉制開始時35%）；企業(yè)法人、員工：85%。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴大。與本次項目調研其它企業(yè)（如華為公司）有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。技術骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術進步作出了重要貢獻的技術人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)。）格蘭仕的這種員工持股制度，強化了技術骨干和管理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的利益聯(lián)系在一起，鼓勵企業(yè)的技術骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。（三）對上市的考慮通過資本市場獲得企業(yè)發(fā)展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。主要原因是：公司目前的財務狀況很好。此外，公司對商家采取付款發(fā)貨的方式，應收帳款幾乎為零。當然，在格蘭仕開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進企業(yè)發(fā)展的問題，但由于當時的融資成本過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒有可能借助外部資金。由于國家目前的上市指標緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟企業(yè)的上市比較困難。格蘭仕準備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準備資本運營國際化的嘗試。從資本運作來看，格蘭仕除了在發(fā)展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。第二部分、業(yè)務領域格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務，轉而進入家電行業(yè)。以后為了迅速占領微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。一、主要領域格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率（1999年統(tǒng)計）是：微波爐1999年產(chǎn)能800萬臺，生產(chǎn)600萬臺，國內(nèi)市場占有率接近70%（%），排名第一。今年已經(jīng)形成22條生產(chǎn)線、1200萬臺產(chǎn)量的能力。電風扇形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，計劃占有全球市場的20—25%。空氣清新器 空氣清新器的生產(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕屬于收縮產(chǎn)品。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈品。在格蘭仕的上述產(chǎn)品中，微波爐是主導產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當?shù)氖袌龇蓊~。格蘭仕全部產(chǎn)品集中在容桂廠區(qū)生產(chǎn)，沒有在外設立分廠或合營廠。這種集中生產(chǎn)方式符合格蘭仕總成本領先的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。1993年以來微波爐的產(chǎn)銷一直保持了快速增長的勢頭，產(chǎn)、銷量和市場占有率明顯高于國內(nèi)市場上的其它品牌，見表1：表1：格蘭仕微波爐的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率年份產(chǎn)量，萬臺銷售量，萬臺市場占有率，%1993111994101019952020199665651997360200