公司位居中層的總經(jīng)理培訓(xùn)教程-展示頁
2025-07-01 08:03本頁面
【正文】 工作之中，又應(yīng)該在多大程度上將工作委派給別人？”——這種平衡問題是最為微妙的。滿懷著對新工作崗位的熱情，該經(jīng)理認(rèn)為她自己主要應(yīng)該是授權(quán)人和公司建設(shè)者，而她的任務(wù)則應(yīng)該是監(jiān)督新公司確定和執(zhí)行母公司的各項工作程序，并指導(dǎo)新公司吸收和采用母公司的員工服務(wù)制度。他是不是太多地扮演了運動員的角色，事必躬親呢？或者，他是不是經(jīng)常袖手旁觀，把任務(wù)都委派給下屬承擔(dān)，過度扮演了教練員的角色呢？誤解個人的作用是很容易的，特別是對后者而言。另一方面，他們需要具有精深的知識和經(jīng)驗、直接和深入?yún)⑴c具體工作的能力以及強烈的緊迫感。同樣，中層經(jīng)理的雙重角色也需要結(jié)合不同的技能和行動。與此相反，他們的上級主管通常就只是教練員，而他們的下屬員工通常就只是運動員。) 體育教練 從某些方面來看，中層經(jīng)理是在本單位中負(fù)責(zé)委派任務(wù)、提供指導(dǎo)和計劃工作的領(lǐng)導(dǎo)者；然而從其它方面來看，他們承擔(dān)著具體的經(jīng)營責(zé)任，必須“卷起袖子”親自參與工作以取得成果并實現(xiàn)目標(biāo)。 將其對工作任務(wù)的理解傳達(dá)給企業(yè)中的其他人。 4.如果能夠平衡好所有這三個角色，那么就能取得成功。 在每一具體情況下明確以下三組要求：對優(yōu)秀的下屬的要求是什么？對有效率的同事的要求是什么？對擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的主管的要求是什么？這種分析應(yīng)該可以促使中層經(jīng)理不僅關(guān)注他自己的目標(biāo)而且還要關(guān)注在所有三個級別上“相應(yīng)群體”的目標(biāo)。該經(jīng)理應(yīng)該與誰存在關(guān)系？主要關(guān)系是什么？ 2.例如，中層經(jīng)理應(yīng)該： 后來，該總經(jīng)理與銷售部門進(jìn)行了漫長的協(xié)商，最后達(dá)成了一項雙方均感到滿意的解決方案，但是，這位總經(jīng)理在其下屬員工的心目中又顯得不夠果斷和堅決。他處于這樣一種兩難境地：(a)要么是不理會或抗拒總部命令，這樣就能使他在下屬員工中建立威信；(b)要么就是服從總部命令，這樣就會削弱他作為主管人員的形象。例如，如果某中層經(jīng)理逐字逐句地嚴(yán)格聽從和執(zhí)行來自總部的指令，那么在其下屬員工看來，這就會損害該中層經(jīng)理的權(quán)威，或者會讓人感到他不可理解或反應(yīng)遲鈍。 由于這些互相沖突而又不斷變化的要求，中層經(jīng)理通常很難保持一種一致的行為模式。 管理好這三種關(guān)系是非常艱難的；這就象要求棒球運動員同時在擊球、防守和投球三方面都非常出色。 所以，中層經(jīng)理在履行總經(jīng)理職責(zé)的過程中戴著三頂帽子?！焙苌儆泄芾碚吣軌颡毩⑼瓿傻墓ぷ?，他們通常必須依靠他人的支持、合作或批準(zhǔn)才能完成工作。管理各種關(guān)系本文將著重闡述：(1)如何定義中層總經(jīng)理的特點和責(zé)任；以及(2)這些特點和責(zé)任對于組織和被任命為總經(jīng)理(以下簡稱為“中層經(jīng)理”)的個人的意義。當(dāng)然，一種辦法是引用高層總經(jīng)理的概念，但是這種認(rèn)識并不真正合適：這兩種職務(wù)是截然不同的。隨著產(chǎn)品品種多樣化程度以及多數(shù)大型公司國際化運營程度的提高，這種遍及全球的現(xiàn)象也必然會發(fā)生。組織分部化的過程一般可以向下延伸到組織的若干個級別(如小組、分部和部門)，這就進(jìn)一步增加了在較低級別上配備總經(jīng)理的需要。 中層總經(jīng)理現(xiàn)象(即處于公司等級結(jié)構(gòu)中層的負(fù)責(zé)某一具體業(yè)務(wù)部門工作的總經(jīng)理)是公司朝著分部型組織結(jié)構(gòu)類型發(fā)展的直接產(chǎn)物。人們一般也認(rèn)為總經(jīng)理與老板就是同義詞。尤伊特胡芬(Hugo Uyterhoeven) 1989年9月10月號位居中層的總經(jīng)理雨果傳統(tǒng)上，公司總經(jīng)理的工作被等同首席執(zhí)行官的工作。然而，越來越多的公司在首席執(zhí)行官的下面設(shè)置了總經(jīng)理的職位；結(jié)果，位居中層的總經(jīng)理的人數(shù)越來越多。例如，職能型組織只要求配備一名總經(jīng)理；而分部型組織則含有多個不同的業(yè)務(wù)單位，每個業(yè)務(wù)單位都要求配備一名總經(jīng)理。美國職能型組織向分部型組織的轉(zhuǎn)化主要是在最近二十年里發(fā)生的，現(xiàn)在歐洲的一些組織中也開始了這種轉(zhuǎn)型。雖然分部型組織現(xiàn)在已經(jīng)成了一種常見現(xiàn)象，但是對于如何定義中層總經(jīng)理這一概念尚缺乏足夠的關(guān)注。而且，位居組織中層的總經(jīng)理的工作是更為困難的。 與大多數(shù)管理者一樣，中層經(jīng)理在很大程度上也是通過管理各種關(guān)系而實現(xiàn)自己的目標(biāo)的。正如教科書中所說的：他們“是通過別人來完成工作的。 然而，在組織的這個級別上管理各種關(guān)系要涉及到三個方面的內(nèi)容，即它要求中層經(jīng)理人扮演下屬、平級同事和主管這三種不同的角色：向上，他們是老板的下屬——需要接受指令；向下，他們是所管轄團(tuán)隊的主管人員——需要發(fā)出指令；在橫向上，他們通常與組織中的平級同事是平等的關(guān)系——例如，他們也許需要從銷售人員中得到合作，或者需要從公司人力資源服務(wù)部門獲得支持。與此不同的是，高層總經(jīng)理主要還是作為主管人員——這就是它與中層經(jīng)理之間的顯著差別。中層經(jīng)理不但必須管理好這三種關(guān)系，還必須能夠在這些角色中不斷轉(zhuǎn)換。而且，在滿足其中一種關(guān)系的要求的過程中，他們也許就無法有效地管理另一種關(guān)系。某跨國分公司就是很好的一個例子： 總部限制某分公司經(jīng)理從公司外部進(jìn)行采購的自由，這個命令威脅到了他作為分公司總經(jīng)理的權(quán)威。做一個好下屬就會削弱他作為主管人員的形象；而扮演強有力的主管又會變成一個不忠誠的下屬。 要想成功地管理好這些不同的關(guān)系及其經(jīng)常相互沖突和變化的要求，中層經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)清工作的全部范圍。 1. 明確關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 3. 認(rèn)清在滿足互相沖突的要求中協(xié)調(diào)行為的難度并且愿意同時扮演三個角色。在這種復(fù)雜情況下，有時要求做出取舍，這可以幫助中層經(jīng)理明確下一步行動。(反過來，其他人也應(yīng)該記?。核麄兠總€人都是這種多重關(guān)系的一部分；他們在期望或響應(yīng)時應(yīng)該考慮到這一點。所以，他們既是授權(quán)人也是執(zhí)行人，既是戰(zhàn)略家又是實干家，或者借用另一種體育運動的比喻，他們既是教練員又是運動員。 繼續(xù)借用這種比喻，體育運動的常識表明，只擔(dān)任教練員或運動員比較容易取得出色的績效，而體育教練員的工作顯然是最為困難的——成功的運動員的技能與成功的教練員的技能是截然不同的，而體育教練員則必須同時具備這兩方面的技能。一方面，他們需要具有更寬廣的視角、不偏不倚的態(tài)度以及長遠(yuǎn)的目標(biāo)。2由于需要同時扮演運動員和教練員的角色，中層經(jīng)理就必須不斷地在這兩個角色中進(jìn)行平衡，有時還需要做出取舍。例如： 某大型分部型公司最高管理層任命一位很有前途的中層經(jīng)理擔(dān)任某一剛被兼并的公司的領(lǐng)導(dǎo)。她并未考慮過是不是應(yīng)該直接參與到具體的經(jīng)營工作之中，或者將注意力集中在提高銷售額這一重點之上，而在她的頂頭上司——即前任公司所有者兼總經(jīng)理——看來，這兩方面的任務(wù)都應(yīng)該是中層管理的主要職責(zé)。當(dāng)然，對兩個角色的權(quán)衡還會受到中層經(jīng)理的上級主管和下屬員工的要求、期望和能力的影響，他們的選擇并不完全是自由的。精通兩種語言的經(jīng)理 例如，如果某公司首席執(zhí)行官制定了將每股收益提高一定百分比的目標(biāo)(并且將該目標(biāo)傳達(dá)給了財務(wù)分析人員，從而使得該目標(biāo)成為一項更強有力的承諾)，那么他應(yīng)該怎樣做才
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