【正文】 差越大。對于本次咨詢設計的 154 個崗位，根據(jù)崗位等級的設定原則，并結合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設定表見表七。也就是說，崗位等級的調整只有當崗位工作的性質及工作內容發(fā)生改變時(包括崗位合并) 方可進行調整。企管部負責編寫崗位等級調整的意見，報公司總經理批準后執(zhí)行。各個崗位對應的基礎薪點數(shù)即為表六中給出的標準分值。其中年功薪點數(shù)與崗位薪點數(shù)按月核算，合并計算當月工資；績效薪點數(shù)按季度核算，計算季度獎金。年功工資采用累進積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加(連續(xù)計算在北鋼集團的工齡)，積累的速度逐漸遞增。(二) 崗位薪點數(shù)崗位薪點數(shù)由兩部分組成——固定崗位薪點數(shù)和浮動崗位薪點數(shù)。具體方法見《員工考核制度》 。薪點值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經營成績緊密相關。公司經營成績對于薪點值的影響，主要通過工資總額予以反映。北京深藍世紀管理咨詢有限公司12工資總額工資總額的確定是以公司整體經營效果為基礎的。崗位薪點值崗位薪點值的計算公式為： K??? 數(shù)本 年 度 員 工 年 功 薪 點 總數(shù)上 年 度 員 工 崗 位 薪 點 總 上 季 度 企 業(yè) 福 利 費 總 額上 年 度 企 業(yè) 工 資 總 額崗 位 薪 點 值 K 為崗位薪點值調整系數(shù)， 0K≤1崗位薪點值反映員工工資論總額與企業(yè)經營效益總體間的關系，它實行的是動態(tài)調整、相對穩(wěn)定的政策。崗位薪點值調整的結果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡。系數(shù) K 的設定就是在考慮這一因素的情況下設定的。當企業(yè)運行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調低 K 的取值(例如 )，這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強度。現(xiàn)有崗位的薪點總值在 萬點左右。績效薪點值采用以公司為單位和以部門為單位進行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架?？冃ЧべY總額計算公式為：本季度績效工資總額 (公司 )＝本季度工資總額－本季度福利費總額－本季度實發(fā)工資總額 177?？冃ЧべY總額為負，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進行調整。本季度績效工資總額 (部門 )＝本季度績效工資總額 (公司 )部門分配系數(shù)???公 司部 門 浮 動 崗 位 薪 點 值公 司 考 核 成 績 ％ 浮 動 崗 位 薪 點 值部 門 考 核 成 績 ％部 門 分 配 系 數(shù) 本 季 度 績 效 新 點 總 數(shù)本 季 度 績 效 工 資 總 額績 效 薪 點 值 小結本次咨詢設計的崗位薪點工資制，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通過工資考核體系及科學的崗位測評基礎之上。實際操作中，由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經營年度內，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。而如果員工所在部門乃至公司的運行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會影響下一年度的崗位薪點值，即影響下一年度個人的收入。這一體系的有效實施，基礎在于考核制度的貫徹執(zhí)行。北京深藍世紀管理咨詢有限公司15六、 北興公司組織結構設計原理及分析北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀北興特殊鋼有限公司目前實行的工資考核方式基本延襲其母公司——北鋼集團有限公司的工資政策，結合自身情況，制定的以崗位工資＋績效工資為主體的工資管理辦法。其計算基礎是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎工資，每月固定發(fā)放。各類補貼包括有地區(qū)津貼、工齡補貼、書報費、交通補貼、科技補貼、大學生補貼等。從長遠看，不論是集團公司還是北興公司，還缺乏明確有效的考核標準和考核手段，因此現(xiàn)行的績效工資不能真實反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。從動態(tài)上看，員工隊分配水平的滿意程度，以及分配公平性的認同比例還直接決定著企業(yè)的命運。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍” ，如果設計得當，可以成為提高和調動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。 249。 190。 164。 189。189。 178。204。214。189。185。202。221。217。 201。168。 163。228。211。213。235。189。 234。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻也越大。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才(特別是青年人才)的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎過于模糊。技術等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標準，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質，反而可能造成分配不公的負面效應。(2) 崗位工資體系根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走” ，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標準。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應該達到 60%以上。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產量。計件工資制雖然可以促進產量的增加，但對于質量的促進效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)的市場份額不斷擴大。為減少企業(yè)風險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標。(4) 結構工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結構組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。一般它的組成有年功工資、崗位(職務)工資、技能工資、效益工資。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點，合北京深藍世紀管理咨詢有限公司18理地確定各自的比例關系，可以最大地調動各方面的積極性，所以應用得最為普遍。? 北興公司控股股東北興集團目前已經使用的工資考核體系也是一種結構形式，也融入了考核的手段，因此對于薪點制、結構工資制的接受能力可以得到保證；? 北興公司的員工有相當部門來自于原有的集團，長期經歷傳統(tǒng)國企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定；? 北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境，薪酬設計必須有足夠的彈性以應對可以出現(xiàn)的各種經營情況，確保員工在不同的經營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。其中的崗位薪點工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點數(shù)(即崗位測評)，然后將其與職工的勞動報酬相聯(lián)系。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點，以建立評價標準。將企業(yè)所有崗位的分數(shù)匯總，得到企業(yè)的總分數(shù)，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分數(shù)，可以得到“點值” ，即每一分的工資含量?？茖W的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。因為按照慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。 北京深藍世紀管理咨詢有限公司20表一：行政管理崗位定崗定員表部 門 崗 位 名 稱 定 員 部 門 崗 位 名 稱 定 員 部 門 崗 位 名 稱 定 員 辦 公 室 主 任 1 企 管 部 經 理 1 質 保 部 經 理 1 文 秘 主 管 企 管 部 副 經 理 質 量 體 系 專 員 后 勤 主 管 1 企 劃 主 管 1 質 檢 員 8 黨 團 干 事 運 營 主 管 化 驗 室 主 管 1 總 機 管 理 員 1 監(jiān) 察 審 計 主 管 1 質 檢 主 管 文 書 人 力 資 源 主 管 化 驗 員 4 秘 書 1 法 律 顧 問 （ 兼 ） 1 質 保部 打 字 員 2 統(tǒng) 計 分 析 員 合 計 16 保 安 （ 臨 ） 10 培 訓 專 員 1 清 潔 工 （ 臨 ） 8 勞 資 員 2 機 電 裝 備 部 經 理 1 小 車 司 機 （ 臨 ） 3 企 管部 設 備 主 管 4 公 司辦 公室 設 備 技 術 員 12 合 計 （ 正 式 ） 合 計 （ 兼 職 ） 10 設 備 檔 案 管 理 員 合 計 （ 正 式 ） 合 計 （ 兼 職 ） 9 21 財 務 部 經 理 1 銷 售 部 經 理 1 資 金 主 管 會 計 機 電裝 備部 銷 售 部 副 經 理 出 納 員 2 合 計 18 行 政 主 管 1 成 本 主 管 會 計 1 文 員 2 財 務 核 算 主 管 會 計 保 供 部 經 理 1 銷 售 計 劃 員 1 會 計 人 員 3 廢 鋼 料 場 主 管 業(yè) 務 經 理 3 財 務 綜 合 主 管 會 計 1 原 輔 料 倉 庫 主 管 1 業(yè) 務 員 6 電 算 會 計 /檔 案 員 化 工 油 料 庫 主 管 市 場 主 管 1 財 務部 備 品 備 件 庫 主 管 1 售 后 服 務 人 員 2 合 計 1 器 材 工 具 庫 主 管 銷 售部 成 品 倉 庫 主 管 1 合 計 19 采 購 部 經 理 1 運 輸 主 管 廢 鋼 采 購 主 管 車 庫 管 理 員 （ 臨 ） 3 生 產 技 術 部 經 理 1 原 輔 材 料 采 購 主 管 1 司 機 （ 正 式 ） 10 調 度 主 管 備 品 備 件 采 購 主 管 司 機 （ 臨 時 ） 4 調 度 員 8 燃 油 動 力 采 購 主 管 1 維 修 工 工 藝 主 管 1 器 材 工 具 采 購