【正文】 關(guān)注得不夠。而如果對于不好的行為予以獎勵(lì)，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn)。結(jié)果在這種如同獎勵(lì)的縱容中，這些不良行為便會逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。對壞的行為不懲罰就是縱容，也等于是一種獎勵(lì)?！景咐磕彻景l(fā)出倡議請員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。 袖手旁觀現(xiàn)象一些管理者在員工的積極行為遭到攻擊時(shí)袖手旁觀，或者當(dāng)和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。然而調(diào)查表明，因管理者有意平衡而被下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因此心生不滿，他們會認(rèn)為自己的上司不能公正、實(shí)際地評價(jià)自己的表現(xiàn)，對自己是一個(gè)很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)重挫傷，于是不再信任這種上司，并會因此降低自己的績效標(biāo)準(zhǔn)。198。這樣誰獻(xiàn)策誰就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會輕易提出了。第四講 如何使員工100％執(zhí)行（下）糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（下）198。 比少現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。工作拖拉，但時(shí)間持續(xù)長的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長工作時(shí)間的“比慢”現(xiàn)象。② 顧及評分。某些部門經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員必須幫助工作未完成的人員，美其名曰為“團(tuán)隊(duì)精神”。 比慢現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰的效率高，但在一些組織中，員工們比誰干得慢。然而企業(yè)中卻常常出現(xiàn)這種員工做了好事卻相當(dāng)于受到懲罰的現(xiàn)象。糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（上）糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來的，因?yàn)楹芏嘟?jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問題。198。198。198。198。強(qiáng)化理論的具體應(yīng)用198。（四）懲罰懲罰就是用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。對此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就是不表態(tài)的表態(tài)，就是意味著使積極行為消退。198。消退主要有以下兩種情況：198。 通過去除不利刺激來鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。 事先必須確有不利的刺激存在。方式主要有批評和指責(zé)等。 反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。 強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施。 強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的。 贊美198。 獎勵(lì)198。 懲罰圖21 四種強(qiáng)化方式示意圖四種強(qiáng)化方式（一）正強(qiáng)化所謂正強(qiáng)化，是指用某種有吸引力的事件對某種行為進(jìn)行獎勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。 負(fù)強(qiáng)化198。塑造行為可以通過以下四種方式進(jìn)行強(qiáng)化：198。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化；反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強(qiáng)化。 人治為輔企業(yè)中也應(yīng)存在很多人治的地方，為企業(yè)上下搭建一個(gè)平臺，如企業(yè)文化、共同愿景、工作方式等。前者是絕對不能違反的，需嚴(yán)格遵守，后者則是可以根據(jù)實(shí)際情況判定是否適用的，不合理的次核心性原則、制度甚至可以被修改。198。在職業(yè)化的基礎(chǔ)之上才能談及管理的藝術(shù)，做到既有共性，又有個(gè)性。職業(yè)化是解決人的行為對接的問題。很多上司與下屬之間溝通不足，這主要指目標(biāo)與指令沒有清晰地表述出來，缺乏傳播，并且沒有進(jìn)行確認(rèn)理解，表現(xiàn)是往往采取下達(dá)式的指令。198。這樣存在兩個(gè)致命的弊端：① 職責(zé)不清：運(yùn)動式管理中投入的人力過多，但職責(zé)便會因此不清，工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就無法分清，難免會有濫竽充數(shù)的情況。198。198。個(gè)性化管理就是常說的組織中的隨意性很大，個(gè)人色彩非常濃厚的情況。這本是經(jīng)驗(yàn)之談，但對機(jī)遇關(guān)注過多，往往會對基本的管理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細(xì)作能為企業(yè)帶來好處。前因本身面臨著一些問題。前因面臨的問題雖然前因?qū)π袨榈挠绊懼徽?0%，但是仍然十分重要。但是，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。第二講 行為不等式—ABC分析法（下）前因、后果對行為的影響（下）許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把自己的時(shí)間和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地方——前因。如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果卻能產(chǎn)生長期的效果，并且效果顯著。 倡導(dǎo)對于企業(yè)中存在的問題，往往在企業(yè)要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，不久便又恢復(fù)原狀。 目標(biāo)、計(jì)劃198。 職責(zé)198。 愿景描繪198。 個(gè)人技能198。 制度198。但遺憾的是，企業(yè)往往將關(guān)注點(diǎn)放在前因上，常見的前因有：198。前因、后果對行為的影響（上）國際上對管理方面的研究成果表明，后果對行為的影響，是前因?qū)π袨橛绊懙乃谋?，即前因?qū)π袨榈挠绊懼徽嫉?0%；而后果對行為的影響占到80%。指出他人過失。為企業(yè)提出合理化建議?！景咐?】企業(yè)中的范例不按時(shí)交報(bào)表?！袄莵砹恕钡墓适?。借給朋友錢。開車時(shí)要在路上加油。【案例1】日常生活中的范例日常生活中常見到有人揉鼻子。傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問題再尋找原因。198。198。198。因此使用前首先要判定問題是動機(jī)性問題，還是技能性問題。而高能力低意愿的員工往往在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋戎?，也是本課程主要針對的討論對象。 低能力低意愿高能力高意愿的員工在執(zhí)行過程中不會有過多問題，低能力低意愿的員工是組織中被淘汰的對象，因此都不需要多做分析。 低能力高意愿198。員工通常有以下四種狀態(tài)：198。 做了沒好處198。 有能力無動作198。 不知道或誤解198。 憑什么讓我做這么多198。 以為已經(jīng)做好了198。 讓做的都做了198。 責(zé)任員工則常常存在以下想法：198。 超越領(lǐng)導(dǎo)期望198。 自動自發(fā)198。第一講 行為不等式—ABC分析法（上）執(zhí)行漏斗——在上司和下屬之間在企業(yè)中，上司往往對下屬抱有以下期望：198。 達(dá)成工作目標(biāo)198。 沒有任何借口198。 追求效率198。 不清楚該做什么198。 不清楚做到什么程度198。 已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難198。 上司有問題上司和下屬之間經(jīng)常存在這樣一些執(zhí)行漏斗：198。 力不從心198。 員工認(rèn)為自己正在按上司的指令做事198。 該做的都已經(jīng)做了 于是，組織中很多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及意圖的推行就因此而產(chǎn)生了困難。 高能力高意愿198。 高能力低意愿198。低能力高意愿的員工要通過多種方式，如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮管理者希望他發(fā)揮的作用。ABC分析法ABC分析法實(shí)際上關(guān)注的是動機(jī)性問題，即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。ABC分別指以下含義。 A：前因，即事情、現(xiàn)象的原因，背景事件。 B：行為，指當(dāng)事人的行為表現(xiàn)。 C：后果，事情所帶來的后果，以及相關(guān)的強(qiáng)化或懲罰因素。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問題，不尋找原因，而是反過來看后果，認(rèn)為后果才是對行為的強(qiáng)化性因素。A是鼻子癢，B則是揉鼻子，C是鼻子可能會出血、疼痛或是止癢，這其中，揉鼻子后是否止癢才是至關(guān)重要的。A是油表顯示沒油，B是加油，C是繼續(xù)正常行駛，正是能夠正常行駛強(qiáng)化了加油的行為。A是朋友向自己借錢，B是借錢給他，C是還或者不還，是否還錢會影響到是否借錢給朋友。A是小孩子發(fā)出“狼來了”的信號，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆?，C是被騙或者真的從狼那里救下孩子，是否會被騙也影響到了村民們是否去救那個(gè)孩子。一些企業(yè)規(guī)定每月25號交報(bào)表，A是公司的這個(gè)規(guī)定，B是不按時(shí)交報(bào)表，C則是需要多次催表，并因此延遲匯總?cè)掌?，甚至由此養(yǎng)成習(xí)慣，不催就不主動交表。A是組織需要員工提出建議，B是提交建議，C是可能沒有得到回應(yīng)甚至遭到嘲笑，如果這樣的話便會影響員工的積極性。A是工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，B是指出他人的過失，C則是可能會因此遭到排擠，并由此逐漸喪失對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，對工作造成消極影響。因此如果要想去改變一個(gè)人的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點(diǎn)放在后果上。 培訓(xùn)198。 規(guī)范198。 通知、通告198。 要求、重申198。 指令、命令198。 談心198。這是因?yàn)榧词剐袨榈闹饔^意愿發(fā)生了變化，行為的后果卻并沒有改變，行為的方式依然得到保存。而在實(shí)際管理中，企業(yè)往往過多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)下屬沒有按照自己所期望的那樣做事時(shí)，便會提出更多的前因，造成前因的濫用。好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過管理后果對員工產(chǎn)生重大影響，積極的后果將會使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極的后果會使行為不再出現(xiàn)。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程、提供培訓(xùn)——所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。所以，對于執(zhí)行力的理解，更應(yīng)當(dāng)認(rèn)為它是一個(gè)結(jié)果，而不是一個(gè)原因。如果缺少一些前因，組織里很多事情可能也無法做好，如制度規(guī)范、職業(yè)化、基本的組織架構(gòu)等。中國不少企業(yè)近年來存在著一種機(jī)會主義的心態(tài)，認(rèn)為抓住一個(gè)機(jī)遇，做出一個(gè)正確的決策，企業(yè)就會一下發(fā)展起來，于是相信一個(gè)突然的決策，可以對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。這樣對基本的制度、流程、規(guī)范的關(guān)注往往就不夠。主要包括以下內(nèi)容。 移動靶現(xiàn)象即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標(biāo)經(jīng)常變來變?nèi)ィ刂贫?、輕維護(hù)，隨意性較大，缺乏穩(wěn)定發(fā)揮的平臺，使下屬很難領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖及執(zhí)行。 運(yùn)動式管理也就是管理像搞運(yùn)動一樣一陣風(fēng)，短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)調(diào)的