【正文】 　　由于該公司成立后的產(chǎn)品質(zhì)量提高，購(gòu)貨方也相應(yīng)增加產(chǎn)品配套的訂貨量。然而，當(dāng)經(jīng)理向職工交代情況后，全部職工全力以赴，白天連著黑夜干，硬是在十天之內(nèi)如期生產(chǎn)出來(lái)，對(duì)方專門(mén)以日本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)后，全部合格。有一次，該公司得到一張2000對(duì)125氣門(mén)的訂單。　　此后，摩托車氣門(mén)有限公司開(kāi)始正式掛牌運(yùn)行。企業(yè)將原摩托車氣門(mén)生產(chǎn)線有關(guān)的設(shè)備等進(jìn)行合理配置后，所組成的總資產(chǎn)評(píng)估后作為新公司的注冊(cè)資本。首先，廠里正式宣布了改制方案，公布了招標(biāo)書(shū)，通過(guò)競(jìng)標(biāo)方式征集職工群代表與廠方共同組建摩托車氣門(mén)有限公司。　　企業(yè)首先選擇了摩托車氣門(mén)車間作為試點(diǎn)。尤其是對(duì)于大中企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模來(lái)說(shuō)，這種龐大的國(guó)有資產(chǎn)數(shù)量與職工有限的購(gòu)買(mǎi)力成為主導(dǎo)性的障礙。機(jī)械行業(yè)的資產(chǎn)龐大，所需要的資金投入就更多?！　】磥?lái)，上述激勵(lì)機(jī)制都未到位，只有力度更大的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)才是有效的改制選擇。車間或分廠在當(dāng)月效益好時(shí)，要求兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)月效益不好時(shí)，要吃飯，企業(yè)無(wú)法不管。改革的頭兩個(gè)月，出現(xiàn)了熱鬧的場(chǎng)面，生產(chǎn)很好?！　?998年初，廠里決定搞承包，學(xué)邯鋼，搞“模擬市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，實(shí)行效益否決”。但這樣，該企業(yè)積聚多年的無(wú)形資產(chǎn)在租賃期間就會(huì)全部消失。然而經(jīng)過(guò)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠的長(zhǎng)處是老牌國(guó)有企業(yè)，有長(zhǎng)期的較好信譽(yù)，因而有無(wú)形資產(chǎn)?！　×硪环N選擇是把企業(yè)分塊租賃給外面的民營(yíng)企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。然而，面對(duì)龐大的企業(yè)攤子和沉重的負(fù)擔(dān)，職工覺(jué)得無(wú)法走出困境，無(wú)法自己掌握命運(yùn)，因而毫無(wú)熱情。然而，由于企業(yè)的有效資產(chǎn)太少，設(shè)備陳舊，人員負(fù)擔(dān)很重等等，這樣的資源條件很難吸引其他企業(yè)，看來(lái)走收購(gòu)兼并的路是走不通了?！　∽畛醯母闹葡敕ㄊ牵柚饬?，尋找有實(shí)力的國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)等大集團(tuán)，來(lái)控制收購(gòu)本企業(yè)。然而，他們均以失敗而告終。于是，從1994至1997年期間，三年換了6任廠長(zhǎng)、4任書(shū)記，換了2套全部班子。工資無(wú)法按時(shí)發(fā)放，退休職工工資拖欠，職工生計(jì)難以維持。1998年虧損243萬(wàn)元，累積虧損高達(dá)2815萬(wàn)元。兩廠原有的管理體系、利益分配的矛盾突出；引進(jìn)項(xiàng)目的消化吸收和投產(chǎn)，需要調(diào)整定位，各方銜接都有問(wèn)題；管理上仍舊是陳舊的方式；職工經(jīng)常是消極低效率地應(yīng)付工作。1993年該廠發(fā)生兩件大事：一是把原內(nèi)燃機(jī)配件三廠和四廠合并成一體，即成為該廠；另一件是，從國(guó)外引進(jìn)了一條生產(chǎn)線?！　《?、分立式重組的案例之一：某發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠　　某發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠是1958年成立的，屬于機(jī)械行業(yè)的中型企業(yè)，企業(yè)職工1300多人，總資產(chǎn)4972萬(wàn)元(1998年)。本文通過(guò)對(duì)若干企業(yè)的實(shí)地考察，從中選擇了兩個(gè)代表性企業(yè)的案例，來(lái)為這種反思提供實(shí)證的依據(jù)。正因?yàn)槿绱?，后者具有合理的市?chǎng)行為的基礎(chǔ)，而前者則不具有這種基礎(chǔ)?！　U(kuò)張性重組在中國(guó)，往往具有政府行為的背景，或者具有某種政治性地位擴(kuò)張的需求，因而它往往不是純粹的經(jīng)濟(jì)行為的結(jié)果。在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，擴(kuò)張性重組的失敗率特別高，相反，分立式重組卻具有蓬勃發(fā)展的生命力?！　∪欢ǔＨ藗冋f(shuō)到重組，似乎總是推祟擴(kuò)張性重組或兼并，似乎只有擴(kuò)張才能導(dǎo)致企業(yè)效率的提高，而很少提到另一種完全相反的重組，即從大到小的分立式重組。反之，交易在市場(chǎng)進(jìn)行比在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行更有效率時(shí)，企業(yè)則會(huì)縮小其邊界，更多訴諸于市場(chǎng)交易，而非企業(yè)內(nèi)部交易。從另一個(gè)角度來(lái)看，也可以說(shuō)，企業(yè)的規(guī)模成為一個(gè)根本性的制約產(chǎn)權(quán)改制的瓶頸。許多國(guó)有上市公司是最典型的這種例子，而那些不在公眾股的監(jiān)督之下的非上市公司就更別提了。然而，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中很難看到這類成功改制的企業(yè)。究竟如何解決大中型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)及其改制問(wèn)題，仍然是懸而未決的難題。在中小企業(yè)中，企業(yè)的民營(yíng)化已經(jīng)成為主要的改革方向，對(duì)于這一點(diǎn)至少在理論上和政策上已經(jīng)沒(méi)有什么問(wèn)題了。對(duì)于中國(guó)特有的規(guī)模和制度兩元變量同時(shí)發(fā)生作用的轉(zhuǎn)型變化，本文提供了理論探討的開(kāi)端，同時(shí)也對(duì)目前的改制推動(dòng)具有積極的政策效應(yīng)。分立式的產(chǎn)權(quán)重組——大中型國(guó)有企業(yè)的一種改制模式 　　內(nèi)容提要：本文從對(duì)某些類型的大中型國(guó)有企業(yè)的實(shí)地考察中發(fā)現(xiàn)，有效率的企業(yè)重組實(shí)質(zhì)上是分立式的產(chǎn)權(quán)及其資源重新配置的結(jié)果。在描述了兩個(gè)企業(yè)的改制重組案例的基礎(chǔ)上，本文提出了這種分立式產(chǎn)權(quán)重組的理論依據(jù)，論證了這種重組具有提高企業(yè)效率和減少改制成本的必然性?！　∫?、導(dǎo) 言　　大中型企業(yè)的改制是中國(guó)目前面臨的最迫切的改革難題。然而，在大中型企業(yè)卻仍然存在很多爭(zhēng)議?！　∪藗兤毡檎J(rèn)為，國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行產(chǎn)權(quán)的多元化改造，可以避免“道德風(fēng)險(xiǎn)”，促使企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。問(wèn)題在于，如果企業(yè)仍舊為國(guó)家股控股的話，就很難與原有的國(guó)有企業(yè)有本質(zhì)的區(qū)別。但是，如果不是由國(guó)家控股的話，那么誰(shuí)能夠接管這些具有龐大的國(guó)有資產(chǎn)的大中企業(yè)?因此，缺少相應(yīng)的對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)力，成為大中企業(yè)改制的最重要、最普遍的制約條件?！　?shí)際上，根據(jù)科斯的理論，企業(yè)的邊界是由交易成本決定的，當(dāng)交易在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行比在市場(chǎng)進(jìn)行更有效率時(shí)，企業(yè)傾向于擴(kuò)張。所以，一旦我們不再把企業(yè)規(guī)?？闯墒且怀刹蛔兊姆懂牐强闯梢粋€(gè)可以不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要而調(diào)整的變量時(shí)，規(guī)模就不會(huì)成為制約企業(yè)改制和發(fā)展的瓶頸。正是這種理論上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，才導(dǎo)致了政策上的誤區(qū)。究其原因在于，后者打破了企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制的瓶頸，通過(guò)企業(yè)邊界的重新選擇，通過(guò)企業(yè)規(guī)模的重新調(diào)整，突破了原先對(duì)其發(fā)展和改革的根本性的制約，從而獲得了新的發(fā)展動(dòng)力和源泉。相反，分立式重組，則基本是企業(yè)的自發(fā)行為，它與標(biāo)準(zhǔn)的政府行為或政府倡導(dǎo)的行為是相反的，它通常是企業(yè)純粹的經(jīng)濟(jì)行為所導(dǎo)致的結(jié)果?！　≌窃S多大中企業(yè)在實(shí)踐中自發(fā)進(jìn)行的分立式重組，正是它們所自愿選擇的這種創(chuàng)新行為，才使得人們有必要進(jìn)行深刻的反思。同時(shí)，在這種實(shí)證描述的基礎(chǔ)上，對(duì)這種企業(yè)重組行為及其可能的發(fā)展趨勢(shì)，提供理論上可行性論證的基本依據(jù)。20世紀(jì)80年代是該廠的黃金時(shí)代，此后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，但是，直至1994年以前，企業(yè)多少還有些利潤(rùn)。這兩件事情碰在一起，造成一系列的問(wèn)題和生產(chǎn)混亂?！　?994年開(kāi)始出現(xiàn)大規(guī)模的虧損，每年600萬(wàn)左右的虧損額，直至1998年。同時(shí)，企業(yè)資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款居高不下，大量庫(kù)存積壓，企業(yè)實(shí)際周轉(zhuǎn)資金已近枯竭。　　由于連續(xù)的虧損，當(dāng)時(shí)的簡(jiǎn)單做法就是，更換第一把手，以便改善經(jīng)營(yíng)狀況。這六任廠長(zhǎng)，沒(méi)有腐敗的，都是工作十分勤懇，全部精力投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。關(guān)鍵是，如果仍然按以前的路子去干，肯定是行不通的。在一年多的時(shí)間里，他們前后與7家企業(yè)打交道，其中有民營(yíng)集團(tuán)、上市公司、港資機(jī)構(gòu)、外資等。　　那么，按照諸城經(jīng)驗(yàn)搞行不行?諸城模式的兩個(gè)基本特征是“全員出錢(qián)，職工選廠長(zhǎng)”。由于職工沒(méi)有信心，全廠95％的職工都不愿向廠里投一分錢(qián)。當(dāng)時(shí)，也有一批浙江的民營(yíng)企業(yè)愿意包下這些分塊的部分。一些成立時(shí)間較短的民營(yíng)企業(yè)想借助這塊牌子，利用這種無(wú)形資產(chǎn)，來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)，花1—2年的時(shí)間，把企業(yè)的市場(chǎng)關(guān)系接過(guò)去，把企業(yè)的品牌接過(guò)去。出于這樣的考慮，企業(yè)放棄了走分塊租賃的路。把承包和邯鋼經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來(lái)，除了產(chǎn)權(quán)不變，其他都按產(chǎn)權(quán)變的企業(yè)的方式搞。后來(lái)，情形就不妙了。所以，根本的問(wèn)題在于，它們沒(méi)有真正面向市場(chǎng)，不是按市場(chǎng)效益而是按產(chǎn)量拿錢(qián)。股份制是改制的有效途徑，然而，股份制需要投入資金才能實(shí)現(xiàn)，而職工不可能拿出相應(yīng)的資金來(lái)投入。于是，這里似乎陷入了一個(gè)死結(jié)，不搞產(chǎn)權(quán)改制是死路一條，而搞產(chǎn)權(quán)改制，沒(méi)有錢(qián)又無(wú)法搞?！　∑髽I(yè)對(duì)上述一系列的改革探索進(jìn)行反思，認(rèn)識(shí)到搞一步到位的整體改制是不現(xiàn)實(shí)的，必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)分解重組，分塊改制，把資源重新配置和產(chǎn)權(quán)重新界定結(jié)合起來(lái)，形成以職工為主的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成分主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)權(quán)，才能根本解決原體制的弊端。當(dāng)時(shí)，這個(gè)車間只有一種配套產(chǎn)品，每月生產(chǎn)銷售僅為10萬(wàn)元，車間職工連續(xù)4個(gè)月只能拿生活費(fèi)。招標(biāo)書(shū)貼出后，車間的全體職工群情激昂，反復(fù)討論后推薦出他們的車間主任作為職工群代表。確定了職工群代表之后，廠方按照公司法與其簽訂了共同組建摩托車氣門(mén)有限公司