【正文】 準考核的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。卓越標準的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達到?？己说慕Y果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來?；緲藴适侵笇δ硞€被考核對象而言期望達到的水平。高績效的個人或團隊通常都有清晰的目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。不設定績效指標，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。對于自我管理的專業(yè)人士或者團隊來說也是如此。根據(jù)工作分析提供的與工作有關的信息可以把工作目的、職責、任務等轉化成關鍵績效指標，根據(jù)關鍵績效指標就可以進行績效評估與管理。 既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。目標則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標則可能每年都不同。雖然從目標管理的角度，一個被考核者的關鍵指標是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標逐漸分解而形成的，但個人的目標終究要依據(jù)職位的關鍵職責來確定，一定要與他的關鍵職責密切相關。因此要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。影響人的行為績效的內在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內在動力因素，其次是價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。所謂目標管理，是一種程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。當組織的高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成為部門以及個人的目標，管理者根據(jù)分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。他認為，“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，那么這個領域的工作就會受到忽略。 績效管理的內容 績效管理的基礎工作“目標管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強自己的競爭力。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。當理解了員工對工作的內在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌驅冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。（2）管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標的?？冃Э己说慕Y果可以為人員的培訓和發(fā)展提供有效的信息。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。一方面，通過人員的調配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強組織的整體實力。（2）組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。 圖1－2 組織目標與績效管理⑥ 武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年如圖1－2所示，從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業(yè)務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構成了業(yè)務單元目標的達成，組織的整個目標是由各個業(yè)務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。其次，通過績效計劃的設定、績效考核和反饋工作，改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。 績效管理的重要性無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。圖1－1 績效管理系統(tǒng)⑤ 武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，圖1—1表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關聯(lián)?？冃Ч芾韺⒖冃Э己俗鳛橐粋€系統(tǒng)來認識?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為④ 武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價③ 余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學出版社，1999年。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個機會。它只能通過一段時間員工的工作結果與員工的工作行為來評價。由技術獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估。 績效管理概述 績效的意義一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術和人力資源?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥缺姸嗟墓舅捎?，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特的競爭力。第一部分 績效管理的理論研究競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工績效考核本身，是一種事后評估，績效管理是一個系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)，其深層目標是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。員工的績效如何評定？如何改進？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題。當前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復雜：市場的不確定性，技術的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。無論是知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。與此相對應，工業(yè)革命時代管理學的構架在很長時期內圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。從國際上看，20世紀末高新技術的發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質的變化。如何能保持企業(yè)員工的工作責任感，激勵他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領導、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個日益尖銳的問題。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領域，人已成為實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的一個非常關鍵的因素。1992年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主，美國經(jīng)濟學家貝克爾深刻指出，發(fā)達國家資本的75%以上不再是物質資本，而是人力資本①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年。前 言隨著又一個千年的到來，新世紀曙光初露，以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應用為基礎的知識經(jīng)濟正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識經(jīng)濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟。人力資本成了人類財富和經(jīng)濟進步的源泉。企業(yè)中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。企業(yè)管理從根本上來講就是對人的管理。回顧工業(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動者成了機器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機器反過來成了人的主宰。高新技術的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟時代的模式，才能構建新的激勵機制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。尤其是世界經(jīng)濟一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO，如何面對挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競爭力，怎樣去獲取、領導與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點所在。國際上許多企業(yè)都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。本文擬用績效管理的思想對BZ公司原有的績效考核體系進行重新設計，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，促進員工成長，公司得以持續(xù)發(fā)展。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內的消費市場的快速增長。其中尤其是績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注。績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測。組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素② 鄭曉明：《 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社，2002年。并且，對員工業(yè)績的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進，提高績效的信心。員工的工作績效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小。 績效管理的含義傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績效管理的基礎性工作（目標管理和工作分析）、績效指標的設定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談。在這個系統(tǒng)中，績效考核不僅包含應用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中，同時把考核結果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。 績效管理系統(tǒng)的主要目的績效管理系統(tǒng)的主要目的有：。或者，當一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。首先績效管理能為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調配和日常精神激勵提供依據(jù)與評判標準，有效地激勵員工。第三，通過層層目標分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下這些問題：（1）組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述問題的有效途徑。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的考核，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因。因此，績效管理是組織需要的一項活動。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。（3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。這些信息既有關于工作計劃和項目執(zhí)行情況，也有關于每個員工的狀況的。績效管理提供給管理者一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。因此管理者必須通過目標對下屬進行管理。目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內容是一致的。員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。一個組織的觀念、哲學等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。 其次對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的。 職責是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位，他們的工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據(jù)工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就需要依據(jù)工作的核心職責。工作分析是指運用系統(tǒng)的方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權限，工作中與組織內外的他人的關聯(lián)關系，對任職者的基本要求等。 績效指標的設定對于管理者來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。因此如果沒有績效指標，就無法得知什么是所期待的目標，無法對目前的狀況進行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結果。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準與卓越標準。這種標準是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平?；緲藴实淖饔弥饕怯糜谂袛啾豢己苏叩目冃欠衲軌驖M足基本的要求。卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了