【正文】 標偏差（2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價 《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告》，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關(guān)決策參考，一分遞交SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會股東意見書SBU董事會批準執(zhí)行 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各《SBU年度經(jīng)營計劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，其中《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責，《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》由投資管理部負責。 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、 SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度《SBU年度經(jīng)營計劃》必須是經(jīng)SBU董事會正式審議批準的文件。 SBU由董事長牽頭，負責編制《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。 每年12月31日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》。集團執(zhí)委會在12月30日前報集團董事局審批。 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度的《SBU年度經(jīng)營計劃》、《非SBU年度經(jīng)營計劃》。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。 自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團的愿景、使命和發(fā)展目標，以《集團愿景、目標指引書》方式下達戰(zhàn)略管理部。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作，是指導(dǎo)集團經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。研究結(jié)果的輸出：（1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考報告提交研究/戰(zhàn)控員課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部總經(jīng)理實施研究/戰(zhàn)控員報告評審SBU戰(zhàn)略部備案 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程序 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導(dǎo)SBU實施 報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。結(jié)果輸出：（1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接（2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔研究員報告提交課題研究計劃書輸出外部提出執(zhí)委會非SBU戰(zhàn)略部研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施報告評審SBU投資部備案非SBU投資部 服務(wù)于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究 課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU提出 計劃與審批：由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機構(gòu)研究；集團非SBU所在行業(yè)研究，主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按《研究計劃書》由投資部組織落實非SBU研究 報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。戰(zhàn)略投資進入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與SBU對接（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案報告提交/外部提出執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導(dǎo)流程 由戰(zhàn)略管理部進行的相關(guān)研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機會 研究的范圍包括：與SBU相關(guān)的項目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究 研究管理指導(dǎo)流程不足以支持決策輸出報告提交/外委研究執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審SBU投委會秘書處備案 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/項目研究程序 課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準 組織實施：對簡單行業(yè)/項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責是：進行項目計劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估和提交報告 報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關(guān)部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據(jù)。、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。 案例編寫總經(jīng)理并購整合核心競爭力培育等dedeng 印制分級存檔人力資源部特殊案例彌補流程批準 戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享：，以便于案例編寫和總結(jié)。 戰(zhàn)略管理部信息管理制度信息管理員SBU相關(guān)行業(yè)/項目研究資料SBU管理資料項目管理資料內(nèi)部管理資料戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫 戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。，報請執(zhí)委會批準，每年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。73 / 74戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）目 錄一、 戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度1. 戰(zhàn)略管理部定位與職能2. 戰(zhàn)略管理部組織結(jié)構(gòu)與崗位職責3. 戰(zhàn)略管理部管理制度二、 戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導(dǎo)流程2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程7. SBU并購整合監(jiān)督流程8. SBU非收購重大投資管理流程9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程10. SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程三、相關(guān)文本與格式附件1. 相關(guān)文本清單2. 格式附件一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會SBU五項職能決策支持戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理部的定位 集團戰(zhàn)略管理與決策支持 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督 戰(zhàn)略管理部的職能 戰(zhàn)略規(guī)劃 SBU偏差分析 SBU核心競爭力管理 SBU并購整合監(jiān)督 SBU咨詢診斷服務(wù)2. 戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責 組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員)項目組項目組項目組信息管理（信息管理員） 戰(zhàn)略管理部設(shè)8個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診斷師，并購整合師，信息管理員 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖： 崗位職責：見3. 戰(zhàn)略管理部管理制度 戰(zhàn)略管理部會議制度內(nèi)部會議臨時會議年度總結(jié)會議月度工作例會周例會 戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔，可以提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議對外會議重大項目研討會SBU季度/月度經(jīng)營分析例會SBU年度經(jīng)營分析例會SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會 戰(zhàn)略管理部的對外會議制度，由戰(zhàn)略管理部負責會議落實，由執(zhí)委會組織SBU和集團有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。 每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。 戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會信息管理員總經(jīng)理SBU各崗位報告股東意見書數(shù)據(jù)庫 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以《股東意見書》名義交流。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準由相應(yīng)責任人編寫案例。原則上，案例均應(yīng)送人力資源部一份。審批財務(wù)部集團預(yù)算戰(zhàn)略部預(yù)算 戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費用管理制度 戰(zhàn)略管理部每年1112月編制下年度部門費用預(yù)算，報財務(wù)部根據(jù)集團總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準后執(zhí)行部門分類登記財務(wù)部程序確認報銷單總經(jīng)理各崗位 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)預(yù)算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認可，并由財務(wù)部預(yù)審，財務(wù)部總經(jīng)理確認后方可報銷。根據(jù)評估決策情況，一般有四個